健力宝事件「健力宝事件真相」

小编现在给大伙详细地分析有关于健力宝事件，以及健力宝事件真相相关的知识点，希望文章内容对大家当下遇到的问题产生一点帮助，如果有用别忘了收藏本站，接下来我们就开始吧！

1、健力宝失败原因归纳

2、谁搞垮了中国企业？

3、健力宝事件的始末和张海的相关事情

4、健力宝公司发生什么事件，市面再没见过健力宝

5、当年健力宝事件是怎样的 谁来科普下 和加多宝一样吗

健力宝失败原因归纳

张海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚得意忘形的可谓创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，以及由其所带动的销售。殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。

失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。

对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。”———因此，张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。

但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。

毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚不知道第五季是健力宝的。可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。

概念之败：炒作谋杀了功能诉求

放弃了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功。

张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概念营销”。

但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。

再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。但是，营销始终是以产品为基础的，如果产品得不到持久欢迎的话，所有营销都只能是短暂行为。因此，到了2003年下半年，爆果汽已经开始不行了。

渠道之败：资本纽带其实并不牢固

首先，张海入主健力宝后推行的经销商作制在当时就是一个很有争议性的东西。经销商们投了很多钱进健力宝，双方形成了一个资本纽带，健力宝内部人员也承认，一开始时，他们颇多怨言。现在看来，不仅是开始，一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与回款方面都存有缺陷，回款周期长、拖欠货款时有发生。这个作制度不但没有使健力宝和经销商成为真正的战略，反而在经销商心里埋下了不满的种子。

当去年3000多名推销员在推动“爆果汽”销售方面作出不错的市场效果时，张海就开始冒进了，一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军终端渠道。

而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常危险的事情，动辄就形成大量的积压，同时大量的人员队伍、新增的仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。

谁搞垮了中国企业？

除了国企之外，很多盈利能力不强的企业，抗风险能力也比较差，2008年《劳动同法》的公布，不知道让多少私营企业倒闭；2008年国家出口政策的调整，也不知道让多少出口型企业面临危机。 进入腾讯·大渝网理财频道······因此，我们总结为：某些企业没有了政策就不能活，我们希望他们早些没有政策支持；有些企业与政策相关，政策一变，可能他们就面临危机，我们希望他们能够提高自身竞争能力。 1、被政府搞垮 说是政府搞垮的，实际上只是一个比喻性的说法而已，因为政府是不会去有意搞垮一个企业，只是有的时候政府的一个中性的行政行为让某些企业一下子承受不住，最终走向垮台。广东健力宝就是这方面的典型案例，一个原本相当优秀的企业最终被当地政府送上不归路。佛经是没有问题的，关键是念经的和尚把经给念歪了。当年三水政府不愿意4.5亿卖给李经纬，而愿意3.38亿卖给一个没能力的张海，剥夺了李经纬等人的购买权，对健力宝内部人和外部人是不公平的，并且最终葬送了健力宝品牌。现在已经成为企业管理败局中的一个重要案例。 其实健力宝的事件在中国不是只有这样一个案例，如果我们去追究发生这些事件的原因，我们可能会感觉非常寒心，因为那些干预企业投资与管理的所谓的少数政府官员，他们基本上没有多少企业管理的常识，他们根本就没有能力去带领某些企业去走向成功。这是一个商业上的悖论，但是又客观存在的。一些不专业的人或者说不懂的人去管理专业的人，怎么可能取得成功呢。 政府行为影响企业发展的情况不仅仅这样一种，在前些年这样的案例是更加多，比如云南玉溪药业，也是一个很耐人寻味的案例。案例非常多，笔者在此就不详细絮叨了。 2、被政策搞垮 有人讲，在中国办企业，要想快速成功，有两个路线：一个是走官商路线，上面有人企业好办；另一个是走灰色地带或者钻法律的空子。前一条路，典型人物要算胡雪岩了，成功在官，倒闭也在官，当然胡雪岩已经是历史人物了；要说就说中国的国有企业，有多少企业不是与官存在这样那样的关系，政府不支持，一下子不知道要倒掉多少个国有企业。后一条路线的，我们可以谈谈商界奇才——史玉柱，当年推广品，巧妙躲避《广告法》的限制，让多少中国人民成为他的消费者。 当然，我们现在谈的是政策对企业的影响，试想今天假如政策不再向国内某些老国有企业支持，真不知会有多少国有企业倒闭。因此，如果说是政策搞垮，倒不如说：没有政策某些国企就不能活。 3、被股东搞垮 说被股东搞垮，可能很多人不理解，股东怎么会搞垮自己呢。但是在现实中，这种现象不是少数。笔者曾经在一家集团公司工作，亲眼目睹了股东之间矛盾和竞争，和将整个集团搞垮的整个过程。一旦股东之间不再相互信任及支持，相反还相互拆台，那么这个企业就很难去正常运作。当然，存在股东矛盾将企业搞垮的，中小企业还是占据多数，毕竟大企业的体制相对完善，不容易被股东搞垮。 股东搞垮企业主要有三种形式，种：股东要求分家产，原有企业被分崩离析；第二种：股东参与企业的具体经营管理，股东之间相互排挤，相互倾轧，导致企业无常运作；第三种：股东之间发生政治斗争，涉及诉讼，长期企业内耗最终导致企业关门。

健力宝由危机到重组，顺理成章地引发出此后一系列事件，历史与现实纠缠在一起，演变出令人眼花缭乱的诸多怪象。但这些现象表明，健力宝并非无药可救的烂摊子，而是蕴藏着巨大价值的所在。

最近一

段时间的各种迹象表明，李经纬等团队复出的传言仅仅是个昙花一现的假象，而三水区政府重掌健力宝的愿望已渐渐成为现实。

12月21日，华北和西北地区的经销商们齐聚健力宝山庄，这是继18日健力宝华南地区经销商后的第二次订货会。

订货会上，健力宝销售公司向经销商发出的一份《关于启动经销商信用保证金的通知》，要求经销商将其年度销售任务的8％到15％的信用保证金额，打进佛山市三水健力宝贸易有限公司（以下简称健力宝贸易公司）。而此前，经销商在健力宝集团的剩余账款也被要求全部转健力宝贸易有限公司。

健力宝贸易公司是在健力宝风波发端时（12月6日）成立的新公司，为国有独资企业，法人股东为三水区公有资产委员会。

订货会的状况似乎表明健力宝集团正沿着三水区政府设定的方向走去———以健力宝贸易公司来承接健力宝集团的品牌和销售。此时，手握健力宝集团91.1％股权的李志达归于沉默，张海高调回应媒体的指责。此，此前的一系列问题仍令人充满疑惑———健力宝股权何以被出售？三水区政府为何在一夜之间接管健力宝？在汇中天恒投资有限公司（以下简称汇中天恒）入主健力宝之后，为什么陷入了一个争端之中？

健力宝的真实价值

让健力宝问题公之于众的是——今年8月25日，佛山市三水区政府在其牵头组织的一场新闻发布会上宣布：张海不再担任健力宝集团的董事长兼总裁，接替其总裁职务的是祝维沙，董事长的职位由魏小军担任。

虽然健力宝集团否认了诸多利空传闻，但业界依然认定，张海的退位缘于健力宝集团的资金链紧张，以及偏离主业、玩资本游戏等因素。

此前仍风平浪静的健力宝自此卷入旋涡之中。经销商齐聚三水要求健力宝退款、供应商因其欠款拒绝提供原材料，健力宝在国庆后不得不陷入停产困境。

8月12日，北京电通广告有限公司健力宝集团，要求兑付一笔2924万的广告款后，广州中级人民于8月16日冻结了健力宝的账户。

此事引起了作为主要债权人——银行的警惕。三水区各家银行等主要债权人以三水市工商银行为主组成了债权委员会。后经证实，工商银行冯行长出任债权委员会负责人。

问题的出现，使相关各方都开始从自己的角度设计救赎健力宝的股权并购方案。但之所以有众多的方案出现，分明显示出大家对健力宝表面危机下的真实价值有共同的判断。

分析人士指出，目前，对健力宝来说，最有价值的部分是健力宝的品牌和销售网络。

健力宝目前的品牌价值被估为102亿元，而健力宝20年来累计经营的销售网络，已经遍及二城市。

“显然，这些还不是各方争夺健力宝的全部。”分析人士指出，在2002年张海掌控健力宝之后，在实业上虽无建树，但是在资本市场上获利丰厚。

张海通过健康产业投资了平安保险、兴业银行、西北化工、陕西宝丰酒业以及成都豆瓣厂，这些已经带来了巨大的。仅仅是平安保险，利润超过10亿元，而即将上市的兴业银行更是拥有丰厚的获利空间。

李志达委托大鹏投资所做的调查显示：健力宝总资产（不含品牌价值）约55亿元，其中负债41亿元，净资产约6亿元。

此次参加订货会的一位经销商透露，即便是现在，做健力宝依然赚钱，即使包括拖欠的货款，他今年依然能盈利。

这都说明，健力宝并非无药可救的烂摊子，而是蕴藏着巨大价值的所在。这也是各方通过设计方案争夺健力宝的关键之处。这也同时可以解释，收购者李志达在进入健力宝过程中虽频受挫折———不能进行财务状况调查，不能进行审计，不能进行企业工商注册资料变更———仍百折不挠地向健力宝投入巨资的原因。

风波中的各种方案

在张海方所出的方案中，最早出现的收购方是福建阳光集团。阳光集团是福州一家从事建材、房地产等的贸易集团公司。

“当时，阳光主动表示出了并购意向。”张海在电话中向记者证实。

但这个方案的具体内容，以及为何无疾而终，记者并未从阳光集团得到答案。但据知情人士透露，很可能是心存疑虑的三水区政府否决了这一方案。

接踵而的是台湾统一集团。该集团于10月4日匆匆在北京与健力宝签下了一纸作草案，定下收购健力宝的主业资产和承接18亿元债务的框架协议，据称收购价为1亿美元。随后，统一派驻财务人员进入健力宝大厦。但短暂的接触之后，统一突然撤出。

撤出的原因是，统一只承诺接一部分银行的债务，然后把品牌带走，其他的不管。

张海所接洽的一个收购者是汇中天恒公司的李志达，他最终成功地与健力宝股东签下协议，拿到了健力宝集团91.1％的股权。当然，政府以行动对此方案进行了。

在张海急于出售股权的过程中，持有健力宝集团8.9％股权的三水区政府并非无动于衷，在李志达进入健力宝后，三水区政府曾试图找菲律宾生力啤酒来接替李志达。

广州生力啤酒公司刘天丽女士表示，广州生力啤酒是菲律宾生力啤酒在中国的投资公司。但她对此方案并不能发表看法。这种方案未能成功的原因今仍不得而知。

与此同时，因为健力宝集团欠经销商的货款高达1.6亿元，经销商们也敏感地提出了一套以债权换股权的并购方案。但据知情人士透露，“经销商的方案并没有获得来自政府的认可。”事实上，这一方案要获得其他股东的认可也很艰难。

在各种方案的角力之后，李志达顺利地与健力宝主要股东签订协议并开始巨资投入，但在此时，三水区政府突然宣布接管健力宝集团。

据知情人士透露，在全面接管健力宝之前，三水区政府有关部门已经专门召开了三次会议，当时定下的基调是：把健力宝恢复到张海进来之前的样子。

后来的事实表明，政府此举有这样几个原因：

首先，一旦李志达成功接手健力宝，政府受制于股权约束，对张海时代的问题调查将非常困难。如果如其他媒体所言，张海确实给健力宝造成巨大资金窟窿，政府不仅8.9％的股权会相应缩水，还将背负国有资产流失的包袱。

同时有知情人士透露，李志达曾经与张海达成协议，在李志达完成并购股权之后，张海以原投资价格回购其利用健康产业投资的平安保险以及兴业银行的投资项目。因为张海所购买的两个公司的股权均是法人股，无法流通兑现。

这些也仅仅只是张海的有据可查的投资项目，据知情人士透露，此外，张海还在北京、上海、西安等地，拥有大量的土地投资项目。但张海在接受本报记者采访时极力否认这些项目的存在。

其次，政府对新进入的收购者也心存疑虑，而更愿意积极筹划自己控制健力宝的方式，这也就是健力宝贸易公司这家新公司出现的原因。“实际上，政府是想将健力宝变成一个健力宝饮料的加工厂，而由健力宝贸易公司负责品牌和销售。”知情人士透露。刚刚召开的订货会也验证了这一说法。

引进战略投资者？

但政府此举若想成功，还面临着诸多难题。政府作为仅有8.9％股权的小股东，如何能单方面授权健力宝集团将品牌和销售转移到健力宝贸易公司？如果此前李志达收购健力宝集团91.1％的协议有效的话，政府的接管应该只是暂时的，在下一步举动之前，健力宝的股权架构应该有一个明确的答案。

当然，有张海时代的1个亿欠款及诸多问题在前，政府自有底气，但要解决的问题是：张海究竟有多大问题，对这些问题的处理会使股权架构发生哪些变化？对已经巨资投入的新进入者李志达将如何交代？但显然，现在各方的焦点已集中到这份协议能否成立的问题上。而这也将是各方下一步行动的立足点。

12月21日，佛山市三水区区长宋德平终于对媒体回应有关健力宝的一系列传闻。他谈及汇中天恒的大股东身份时说：“我作为具体卖健力宝的人都不知道，他们（指汇中天恒）凭什么称自己为大股东？他们还没有过户呢。”

宋德平还表示：“当务之急是保住‘健力宝’这个品牌，之后我们会引进战略投资者的。”

健力宝的原来的老板李经纬被抓了，后来的老板张海也被抓了，再后来就是被台湾的统一给收购了。现在还在生产第五季和健力宝。 2008年，健力宝拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮料。

一、奇迹的诞生

奇迹的主角。原健力宝董事长李经纬，1939

年生于广东佛山市三水区，遗腹子-父亲死于战乱，因母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长大。少时贫寒，擦过皮鞋、做过印刷工人，没进过学堂。70

年代提拔成县体委副主任。1973

年，受人排挤调到三水酒厂当厂长。经过苦心经营，几口米酒缸的作坊工厂竟开发出一条啤酒生产线，生产出的强力啤酒在当地逐步得到认可。

故事的开端。1983 年李经纬去广州出差，次喝到可口可乐。据说这个次使他萌生出生产碳酸饮料的念头。当时，可口可乐和百事可乐已经完成一线城市的初步布局，国内有北冰洋、高橙、天府可乐、少林可乐、西湖可乐等大大小小2000 余家饮料厂。

偶然的相遇。李经纬的表弟在广东省乒乓球队担任主教练。一次喝酒的过程中，表弟提到广东体院研究所的研究员欧阳孝研发出一种运动型饮料，“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”。实际上是一种含碱电解质的饮料。

李经纬邀请欧阳孝与三水酒厂的技术人员联组成攻关小组，试生产这种饮料。据说刚开始很难喝，李经纬的口全部吐了出来。经过120 次试验，这种橙红色橙蜜口味的饮料终于成功。

龙

门一跃。产品刚刚出来，如何销售呢？李经纬将宝押在了一周后在广州召开的亚足联会议。在这之前他做了三件事，一产品取名-“健力宝”，意思“健康、活

力”。二商标设计，请县里广告公司设计出商标。让自己喜爱书法的哥哥写下“健力宝”三个字。三样品生产，采用易拉罐。易拉罐是当时饮料的代名词，国内

没有易拉罐生产企业。通过关系使深圳百事可乐公司代产200 箱健力宝。

夺人眼目的健力宝终于如期出现在亚足联会议上，让中国足球官员大吃一惊。当年 6 月（1984 年）健力宝成为中国奥运代表团的饮料。

一飞冲天。1984 年，许海峰在射击上实现了中国奥运金牌“零的突破”，当届中国奥运代表团获得15块金牌，金牌总数第四。全民的热情和民主自豪感一下激发出来。《羊城晚报》一篇《“中国魔水”风靡洛杉矶》的报道使得健力宝一夜成名。

1984 年，健力宝销售额达到345 万元，第二年1650 万元，第三年1.3 亿元。此后15 年，它一直是“民族饮料品牌”。最紧俏时，一车皮健力宝批条炒到2 万元。

非凡的营销。在一飞冲天后，李经纬抓住市场机会，做出了一系列在当时、甚是在现在都令人惊叹的营销策略。

1987 年，250 万元买下广州第六届全国运动会饮料专用权。推出条电视广告，“新年身体好，请喝健力宝”。

1989 年，1000 多万元赞助北京亚运会。

1990 年，赞助一系列“健力宝”名的赛事，全国围棋名手邀请赛、全国跳水锦标赛等。冠名体育运

动队，广东省球队、广东省田径队、广西体操队等。推出新版电视广告“要想身体好，请喝健力宝“，突出作用。

1991 年，推出有奖酬宾。1991 年奖品价值100 万元，1992 年200 万元，1993 年300 万元，1994 年800 万元。（直到2000 年前后，“健力宝拉环”还是乡村骗子的道具）

1993 年，策划美国夫人希拉里畅饮健力宝照片。赞助中国健力宝少年队远赴巴西留学。健力宝成为个进国的中国饮料品牌。

1994 年，经小行星名委员会批准，中国科学院紫金山天文台将其发现的编号为3509

号小行星名为“三水健力宝星”，这是全球颗以企业名称名的星星。

二、 奇迹的衰落

1997 年，健力宝达到辉煌的顶峰，年销售额突破55 亿元。虽然其后国内软饮料市场以年均20%的增速狂飙突进，但健力宝这个昔年老大却走上漫漫熊途。三年后销售额下降到31 亿元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混乱、盲目多元化。

改制困局。1997 年广州健力宝大厦落成。作为地方的财政收入来源，健力宝大厦的建设并没有三水市政府的批准，政府怀疑健力宝有迁出的想法。

1997 年，H 股上市、管理层购买股份被三水市政府否决。1998 年政府收紧健力宝资金管理权。

1999 年，三水市政府换届，一批与李经纬熟悉的老官员退休。管理团队提出4.5 亿元MBO 方案被三水市政府否决。

2002 年，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股权，作价3.38 亿元。健力宝进入张海时代。

2004 年，北京汇中天恒受让张海、祝维沙和叶红汉股权，间接持有91.1%股权。政府查封公司账户，成立健力宝贸易公司。

2005 年10 月，统一集团收购健力宝贸易公司，获得健力宝品牌。

2002 年李经纬人大代表职务被免。2011 年广东省佛山判定李经纬，15 年、并15 万元。

管

理混乱。健力宝由李经纬一手创立，长期以来李经纬集董事长与总经理于一身。敏锐的头脑和良好的市场感觉给这个企业在发展初期带来巨大的好处。成也萧何、败

也萧何。公司一直没有完成现代化的组织机构建设，主要高管是跟随李经纬创业的元老，后续团队培养缺失。后期健力宝营销、市场推广落后都与此有关。同时，当

地政府为完成就业率，要求健力宝员工必须三水人占到45%。政府安插人事，裙带关系盛行。2002-2005

年间股权不断变更，管理缺位，企业内部完全失控。

盲目多元化。80

年代奇迹的崛起带来了信心的急剧膨胀。李经纬开始一系列的多元化投资，涉及地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游、媒体等等。举债10

亿元在广州建设39 层的健力宝大厦。因缺少资金，健力宝被“两乐”在品牌上、渠道上战略绞杀，后继营销推广乏力。

张海入主后，在

2002-2004

年初短短一年时间内，又进行了一系列收购，宝丰酒业、华意电器、双环科技，投资三个足球俱乐部、以及江西景德镇健康产业园等。2004

年，健力宝集团出现资金危机，拖欠供应商货款、工厂停产、经销商逼宫。2004 年健力宝号称总资产47 亿元，负债近30 亿元，其中短期债务15

亿元，资产水分很大，实际资产负债率超过70%。

当行业环境发生剧变时，这些原因直接导致公司销售后继乏力、产品创新不足。在1996

年之前，可口可乐等跨国公司刚刚完成中心城市布局、还没有全国化，大城市之外只有健力宝等极少数全国性品牌和多如牛毛的地方小企业。但1996

年以后，中国饮料行业豪杰辈出、群雄逐鹿。娃哈哈、乐百氏、养生堂大举进入纯净水市场，康师傅推出茶饮料，统一集团推出低浓度果汁饮料。虽然健力宝也推出

“天浪”牌纯净水、“超得能”功能饮料，但费用投入不足、产品无声无息。

由于过去产品畅销，健力宝一直是“坐商”，采用传统多级经销商代理制，分

销渠道过长，对终端产品促销、广告宣传和产品摆放缺乏应有的指导和控制。在市场已经发生变化的时候，它已不能适应这个市场。而就在这一时期，百事可乐、可

口可乐从一级城市向发达地区乡镇扩展。在1999

年末，百事可乐针对东莞某镇的春季销售计划中，不仅统计了该镇的人口、面积、人均收入，还详细统计了该镇各个角落的零售小店、超市、餐饮店、学校的数据，

百事可乐和可口可乐市场铺货率、价格、销售量及设备投入的对比数据。

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