项目经历怎么写进工作经历中,项目经历该如何写

如何把项目经历写进工作经历，如何把项目经历写出来在执行项目的过程中，我们或多或少会遇到一些需要外包的项目。当我们遇到这样的项目时，一个好的选择会为项目的成功打下良好的基础。以下是我在实践中积累和整理的选股管理策略，希望对你有所帮助。

面对需求迭代的项目，往往需要与已经作的供应商进行二次服务谈判。我们不能选择这样的供应商，因为替换成本远大于迭代成本，所以我们称之为固定供应商。

虽然没有替代的可能，但是我们还有工作的空间。我以下面两个有代表性的系统为例，分析一下固定供应商的需求：

在对接项目中，我们需要尽量避免一种情况的发生，即我们的技术人员长时间无法调用对面接口的联调度器，响应慢或者漏接会导致项目工期快速膨胀。考虑到项目工期，我们将重点关注服务的确认，并争取更高标准的支持和承诺。

这个对接银行的业务主要是支付和子账户，这类业务的工作构成是80%通信和20%开发的比例。

相信有一个危险的想法你一定听过“只要接口文档写好，我们就能快速连接”。为什么我说它危险？因为这样的想法在实践中会过于理想化。我们经历过的大部分项目，接口文档都是仓促写的，很多时候编写人员自己也不知道是为了一个工作，还是为了下一个连接器。

对于这种形式大于实质的产品，并不是我们关注的重点。退一步说，你需要的接口只需要对接一次。你愿意投入多少精力来敦促供应商改进它？

所以我们关注服务响应速度，这是一个容易量化，也容易实现的指标。通俗的表达就是我们的开发提出问题后，需要多久才能得到回应和回复，可以为项目建立一个安全的后台。

如果界面文档很完善，开发工程师可以看到文档对接。如果界面文档不完善或者开发想偷懒，可以直接问。同时也可以消除我们开发者之间因为沟通而产生的一系列借口。

总之，在与这类供应商打交道时，建议重点关注服务响应时间。

解释为什么服务效率不是工作重点，因为市场上主流ERP厂商的技术开发人员都有绩效考核，考核指标中必须有项目结案率和服务满意度，这是充分的市场竞争带来的效益。但是我们需要面对一个更困难的任务3354来控制成本。

ERP系统在每个企业的使用基本上贯穿了所有业务线，每个业务线的惯性直接导致更换成本非常高。除非ERP厂商是妖，否则基本没有替代的可能。在这方面，我们的对接销售非常明确，所以关于迭代的成本控制是必要的，但也是困难的。

在解释了两类体系的管理目标之后，下面将是我们用来实现管理目标的方法：

1)内部评估

我们需要提前对部分外包工作量进行内部评估或三方评估。这个评估者必须注意，它不是利益相关者。我们需要的是一个相对客观的评估值，相当于一个横向的映射。

这里的重点是，要找到一个客观的、利益不相关的评价者或团队，并不容易。通常情况下，如果没有积累的候选人，只能多问一些人，以保证客观性。

2)看同

我们需要查阅与该供应商之前的所有同，重点是过去的功能价格比和所有同条款。如果这个金额很大，那就看份同，因为你永远无法想象一个乙方的业务人员能有多勇敢的为单做出承诺。这一步是垂直调查。

3)寻找机会。

在条件允许的情况下，尽量选择供应商内部交接的时机作为谈判的开始。我相信，离职交接必然伴随着信息丢失。当供应商交接发生时，我们会得到短期的信息缺口，这将有助于我们在谈判中实现目标。

浮动供应商，顾名思义，就是可以被替换和选择的供应商，好像我们在选择的过程中就有了杀死或者活下去的权力。但是，这其实是一种错觉。所有的选择背后都是交易，都有相应的成本。而且，成本的发生很可能是从一个微妙的角度切入的。当然有权利，少乙方会尊称“爸爸”。

针对此目的，着陆策略如下：

通过案例，尤其是品牌客户的案例，可以得到供应商的品牌背书，比如服务过500强的，说明已经有500强的公司帮我们筛选过一次了。即使是边缘项目，投放过程也是一个系统化的过程，可以大大节省我们的筛选成本。

这里特别值得分享的是，我们在确认案件真实性的时候，用的是“三看一谈”，看同，看公司环境，看验收确认单，采访项目经理。

2)查看3354同中相关行业和品牌客户的同。

首先说明看同可以确认供应商案例的真实性。其次，同中有相关的需求描述、条款和报价。如果是优势谈判，会看到这些。，确认客户索要同时的回应。

如果是成熟的或者能马上提供相关资料，就证明了供应商的成熟。当然，这种情况下，我们能看到的同都是盖章页和封面，信息量很小。

但是我们需要特别注意同日期，因为是成熟信息，所以同日期应该是偶数，因为一个公司接到的能成为案例的订单应该是线性的，所以不均匀的背后有供应商的故事。询问它有助于我们收集信息。

如果有直接拒绝的，需要具体分析。一般来说，借口都是围绕着[保密]这个点。为此，我们建议现场检查将有助于推进这一要求。除非另有隐情，否则供应商很难拒绝。

当然，如果只是拒绝，基本不会考虑。除非供应商提供非常有吸引力的价格，否则你可以赌一赌预算。当然这样的选择会导致生死富贵。

一种是同意查看，但需要准备下资料，这主要看准备的时间，我们一般认为在2天（非工作日）内提供的属于种情况，超过这个时间则会推论出几种猜想，大家可以选择一个喜欢的带走。

3） 面谈沟通或者远程会议沟通

面谈过程的本质其实是一种面试，考察的是供应商的沟通能力和专业性，一般会建议供应商的产品在场，这样能顺便把需求也交接了，为后面的方案邀约做铺垫。

现在由于疫情的影响，远程会议的比重一直上升，这里需要注意的是远程会议是比线下面谈的节奏慢的，双方都多了很多缓冲空间（闭麦、信号卡顿、双簧等），所以在面谈结果对筛选结果的影响比重也会同步下降。

4）邀约方案输出

前期可以将可公开需求外放给供应商，在与供应商交接需求的时候可以初步体验供应商的需求沟通能力、交接能力和输出能力。这是一个很好的抓手，方案的相应的速度、质量和准确性都是我们汇报和考核的优质数据。

5） 查看DEMO系统、介绍ppt和官网

这些都是一个公司的硬性资料，每家都有，就像化妆品柜台的试用装，适不适用一下就会有感受。这里我们可以抓的是成熟度，因为是硬性资料，所以是很方便做横向对比的，就算你对这个细分系统领域不了解，货比货也能分出个好坏的。

6）邀约来访

这个目前基本不再使用，原来这个操作的用意是：

7）代码查看

如果涉及到源码购买的系统，邀请技术协同查看供应商代码是最直接且有效的考察方式，如果中短期没有接手项目的准备，可以忽略此条。

8）同条款

同条款的谈判一般项目负责人是没有决定权的，但是我们有充分的建议权，关于项目失败风险点需要明确的同步同负责同事，方便商务同事将其转化为同条款进入同，这是项目的一道保障。如果发生不可调和的问题，最终大家看的只有同。

上面提及的所有落地策略的执行都是伴随时间和金钱的消化，无论是自己去执行还是下属执行，都将产生筛选成本，项目管理的本身也正是需要我们在实际执行的过程中在各项成本（筛选成本、风险成本、采购成本等）之间做好平衡，希望我的分享能帮助你做出最适的配比。

题图来自 Unsplash，基于CC0协议

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