华莱士炸鸡汉堡加盟资料,华莱士炸鸡汉堡加盟费怎么收

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Wallace是通过模仿麦当劳和肯德基起家的，现在它的门店数量超过了mainland China所有麦当劳和肯德基门店的总和。

从一个濒临破产的品牌到今年营收超过25亿。华莱士是如何反击的？

不久前，在茶界有品多多之称的蜜雪冰城，因为万店规模的突破，在网上强势出现。但是，在餐饮行业，也有一个实力强大的玩家，也被称为“快餐业的拼多多”，这些年一直在努力奔跑。它就是——华莱士，中国的西式餐饮连锁店。

作为一个生活在一二线城市的人，习惯了麦当劳肯德基无处不在的存在，很容易对华莱士的崛起一无所知，观察者君也一样，直到两年前在家乡的十八线小城看到华莱士，才惊讶于华莱士有如此强大的渗透力。当时开业不到一年的华莱士已经成为镇上年轻人约会的必去之地，也是当地孩子向往的美食天堂。

华莱士专卖店

这些年来，华莱士早已无声无息地渗透到全国各地。无论是在十八线小镇的街头，还是一线城市的外卖平台，在很多麦当劳、肯德基都不愿意布局的乡镇，快餐的开创者华莱士无处不在，给小镇的年轻人带来了无数的欢乐。

华莱士有多少家店？网上公开数据显示，华莱士的门店数量已经达到12000家。可能很多人对这个量没有任何概念。我们来观察对比一下。

截2019年底，肯德基在中国大陆拥有6534家门店，而麦当劳拥有3383家门店。也就是说，知名度比华莱士大得多的肯德基、麦当劳，在内地的门店没有它多.

而美团点评发布的《中国餐饮报告2019》显示，2018年，华莱士在全平台总订单量排名，超过郑新鸡排、麦当劳、肯德基。

作为农村的“肯德基”，价格，快餐业的拼多多，你可以说它没那么好吃，但不能否认它的生意不好，不能否认它是以量取胜，以市场下沉取胜。麦当劳肯德基强势入华后，杀出一条血路，成为国内快餐市场万店规模的宝藏品牌。

一个

模仿肯德基

到拥有超过12000家门店的连锁巨头。

如今，华莱士在全国多个省市都有门店，是当地的餐饮连锁企业之一，拥有12000家门店和10万名员工。用了不到19年，惊人的扩张速度干掉了麦当劳和肯德基。

它究竟是怎么做到的？这一切都得从它的创始人说起。

1.辞职下海经商，开家华莱士专卖店。

温州是中国商业头脑的城市之一，是华怀玉和华怀庆的出生地。上世纪90年代，华怀庆中专毕业后，做了八年会计。那时候温州人开始在全国各地卖皮鞋或者炒房地产。许多人在家乡赚了钱，盖了房子。

这让华怀庆按捺不住，于是他也辞掉了会计的工作，拿着多年打工攒下的8000元开始下海经商。他卖过领带，开过鞋厂，摆过摊。几年后，华怀庆也赚了些钱，但在他看来，这始终只是小事一桩。

华莱士店，红饭品牌研究院拍摄

那时，肯德基和麦当劳开始进入中国一线城市。新潮的吃法和鲜艳的装饰吸引了无数消费者。与此同时，中国出现了争抢洋快餐的热潮。一些企业不时打出“挑战麦当劳”、“超越肯德基”的口号。

敏锐的华怀庆捕捉到了商机。2001年，他和哥哥华怀玉一起，凑了8万块钱，在福州师范大学门前开了一家福州师范大学餐厅，卖洋快餐，给它起了一个很洋气的名字3354华莱士。

2.一人开一辆捷达，“山寨货”的危机

华清发现，二三线城市的人正在“涌向肯德基和麦当劳”。于是他决定利用肯德基和麦当劳扩张到二三线城市之前的时空差异，模仿他们的产品和商业模式，抢占当地和县级市场。

他们按葫芦画瓢，卖和肯德基一样的东西，定一样的价格，定一样的儿童乐园，甚几个都离不开肯德基开玩笑。“如果以后华莱士能像肯德基一样在中国开20家店，那会多美好！到时候一人买一辆捷达！”

“一开始，华莱士完全照搬了麦当劳和肯德基的模式，占地300多平方米。虽然来的孩子不多，但也有一个很大的儿童游乐场。产品定价也很高，汉堡卖8元到10元，可乐卖4元到5元。”但是，华怀庆很快就发现了瓶颈：“单价很高，但是销量很少。日均营业额只有2000元左右，扣除成本不会有任何亏损或盈利。”

怀清意识到模仿麦当劳、肯德基不会长久，于是想通过降低单价来提振销量，但遭到同行的强烈反对。大家都劝兄弟们，“千万不要降价，汉堡要卖这么贵，大家都这么卖。”

然而，在他们找到任何对策之前，危机悄然而。华莱士7个月前刚成立的时候，德克士就在华莱士的斜对面开业，导致华莱士原本不理想的营业额直线下降，店面处境艰难。

这也是当时大多数做洋快餐的本土品牌面临的困境。一味的冲，一味的模仿，让这些实力较弱的企业很快倒下，有很多人跟不上，直接关店。最典型的案例就是红高粱、荣华鸡等快餐连锁品牌。华莱士，谁是不成功便成仁，幸运地活了下来，这一切都归功于两兄弟的政变。

3.定位廉价汉堡，成功逆袭

此时，兄弟俩意识到华莱士已经到了生死存亡的关键时刻，要么战死，要么杀出一条血路。他们选择了后者，决定赌一把。既然做不出高大上的肯德基，那就做一个吧。

于是，他们果断推出“特价123”的大促销 。什么是“特价123”呢？简单来说就是可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元。面对来自对手的压力，这招可真谓是高明。直接使得华莱士当天的营业额由平时的2000元增加4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。华莱士门口次迎来了人山人海。

△华莱士门店，红餐品牌研究院拍摄

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考 ：，麦当劳肯德基能在中国攻城拔寨，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生力和广阔市场的；第二，中国的一个现实是80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起；第三，特价123活动之所以赔钱，是因为没有成本优势。

做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。如果能通过开出一千家店规模优势来降低边际成本，这个商业模式在逻辑上是可以成立的。

△华莱士门店，红餐品牌研究院拍摄

基于以上3点，华怀庆得出了一个结论 ：“既然麦当劳在欧洲国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”于是，“平价战略”开始被运用到华莱士门店中。

把价格控制在麦当劳和肯德基一半以下；门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃“大而全”，不设儿童乐园；门店采取统一采购、统一设计、统一流程。这样一套组拳打下来，让濒临死亡的华莱士奇迹般地活了下来。

，华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套适中国国情的“平价汉堡”经营模式 ，到2005年华莱士5周年庆的时候，就已经在福州开出了百家门店，还制定了“奋斗10年百城万店”的目标 。

2

从1家店到 年营收25亿

找对了方向的华莱士此后开始进入发展快车道，从福州出发，将门店开遍了全国的各大中小城镇。它的发展速度有多迅猛呢？2014年1月，在全国有4800多家连锁店，而到了2018年底，这个数值已经达到了10000家，如今门店数更是超过了12000+。

营收上，华莱士的成绩也可谓亮眼。2016年，华莱士旗下华士食品在新三板挂牌 ，其财报显示，2015-2019年，华士食品的营业收入呈上升趋势，2019年的营业收入达到了25.50亿元。2015-2019年，华士食品的净利润也呈上升趋势，2019年度净利润达到5460万元。

从濒临倒闭到成功逆袭，在全国开出上万家门店，年营收25亿，华莱士是怎样做到的？

1.草根定位一炮而红

草根定位是华莱士能一骑绝尘的锏，也是其最核心的品牌基因 。观察君分析发现，餐饮行业中，近年来门店数飞速增长的餐饮品牌几乎都有一个共性：草根定位。华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城、书亦烧仙草等莫不如此。他们深耕于平价赛道才得以迅速火出圈。

（1）靠平价策略出圈

草根定位首先体现在物美价廉 。低价而品质又不差的东西对于消费者有着巨大的诱惑力，这是华莱士能快速在全国遍地开花的主要原因。正如门店标语所言“一样的汉堡、一半的价格”。在肯德基，十块钱只能买盒薯条，但是在华莱士，10块钱或能换来三个汉堡。很多肯德基麦当劳的菜品几乎都能在华莱士找到相类似的，价格还比他们便宜一大半。

与此同时，华莱士在品类更新和促销方面也没有落后 。肯德基有嫩牛五方，华莱士也有，麦当劳出了派，华莱士也紧跟其后。促销手段也一再丰富，逢7（7日、17日、27日）买一送一，会员日单品6折，再结各地不同的周二汉堡5元一个、周六9元两个鸡翅、周日10元三个汉堡等令人眼花缭乱的折扣活动，说对人没有诱惑力肯定是假的。

（2）农村包围城市路线

当麦当劳肯德基们在一二线城市攻城略地的时候，华莱士采取迂回策略，用农村包围城市的方式主攻下沉市场。这种农村包围城市的策略主要通过如下三个方面来体现。

在战略路径上 ，走农村包围城市的错位竞争，主攻弱竞争和无竞争的三线及以下城市；在门店选址上 ，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在门店面积上 ，主打小面积的门店，几个员工便能将一家门店成功运转起来。

△华莱士门店，红餐品牌研究院拍摄

选择三线及以下城市，既可以避免了成为肯德基、麦当劳这些大佬的“刀下亡魂”，又能享受到这些地方的便宜租金。下沉市场虽然人流量比不上一二线城市，但是胜在有时间差，可以抢先占位。

并且，随着华莱士早期部署的抢占二三线城市的目的基本完成，之后华莱士的店也开到了一二线城市，但也都基本上避开了黄金商圈。

依靠这种农村包围城市的路线，华莱士在巨头云集的西式简快餐赛道中脱颖而出，逐步构建出了属于自己的快餐王国。

2.福建模式成快速扩张的利器

华莱士能在这么多城市“所向披靡”连开12000+家店，实现百城万店的目标，表面上看是其低价策略的成功，实际上则要归功于其独特的商业模式。即是以“门店、员工伙、直营管理”为核心的“作连锁模式” ，这种模式现在已经有一个专有的名称——福建模式 。

（1）作连锁模式

而这种模式也是华莱士经过前期碰壁才摸索总结出来的。华莱士一开始也是尝试通过加盟来“跑马圈地”，而且很快就发展了七八家加盟店。但不久却发现，大部分加盟店没开多久就关门歇业了，存活下来的也很快就跟总部分道扬镳另立门户。

华怀庆分析该问题说：“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”于是，华怀庆很快叫停了加盟 。加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。他在思考能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？

分两种，对内是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人” ，即从雇佣关系，转变成伙关系。对外是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入对象。 如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。 团队中有人管原料供应，有人抓经营，有人负责后勤。分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精，也形成了华莱士特色的共赢文化。

在红餐网创始人陈洪波看来，一生二，二生三，三生万的作连锁模式成就了今天的华莱士。而这种帮助员工养鸡，再从中分取少量鸡蛋的手法便是华莱士实现快速扩张的有核武器。

在这种低成本、高效率的商业扩张模式的助力下，华莱士的门店飞速增长，顺利地实现了自己十年万店的目标。而后来这种模式也被福建地区的餐饮企业广泛使用，逐渐走出全国，成为鼎鼎有名的“福建模式”。

（2）整产业链

随着华莱士的门店达到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。经过19年的发展积淀，依托上万家门店及投资平台进行的产业链整，华莱士已经不仅仅是一家快餐企业，它已经形成了一个以品牌为核心的生态供应系统，供应范围涵盖装修、食材、培训、管理等方方面面 。

连锁企业拼到，无一例外落到供应链的拼杀，谁的供应链强大，谁的效率就更高，获胜的筹码也就更大。12000+家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力，从而也确保了终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整，每一个都是一个庞大的市场。 比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到，而且每家面包厂又还能为企业贡献数百万元的利润。

就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化。如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店 。据了解，很多福州小餐饮品牌已经从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年能新开200多家店。

3

华莱士的瓶颈和焦虑

依靠草根定位以及作连营的模式这两板斧，华莱士让自己从一家小门店一步步成长为本土快餐领域的大鳄，缔造了一个万店快餐巨头，它的发展速度之快令所有人咋舌。但不可避免的，它也有自己的短板和焦虑。

1.遭遇发展瓶颈

观察君研究了华莱士这5年来的营收情况后发现，虽然整体营收呈上升趋势，但后期增势明显减弱。 这说明了华莱士遭遇到了发展瓶颈。当三线及以下城市的门店已经近乎饱和，而受众人群对价格变得不那么敏感，加上肯德基麦当劳如今也渐渐往这些地方扩张的时候，华莱士还一味走“跟风、无创新”路子，它的路必然会越来越难走。

同时，依靠着模仿洋快餐起家的华莱士，在消费者心目中，始终未能摆脱“山寨”的标签 。加上品牌运营和产品创新等层面的弱投入，使得华莱士一直未能很好地建立起除低价以外的品牌形象。

虽然华莱士从去年开始也重新设计了logo，调整了门店风格，但是相对于肯德基麦当劳紧跟时尚潮流，频频推新品的快速迭代模式，华莱士在这方面始终显得过于传统和迟缓。连创始人华怀庆都不得不承认，华莱士在产品、运营、管理、服务、体验等很多方面都做的不够好，华莱士今天依然存在好多的问题。

此外，业内还有消息称华怀庆近年已经退出了华莱士的具体管理，但是退出原因和时间都不得而知。如果消息属实的话，可能对于华莱士的未来发展也会有一定的影响。

2.食安隐患如影随形

提到华莱士，食品安全问题也是一个其绕不开的话题。网上一度流行一种说法，华莱士有泻药属性——当然这可能只是一种调侃，一种玩梗，但已然成为了虎扑等论坛上的政治正确。

△大众点评上关于华莱士食品安全的负面评价

观察君在大众点评上搜华莱士门店的评价，也可以看到很多关于食品卫生的负面评价。而对于这些评价，华莱士也没有任何官方人员做出回复或承诺。在网上随手一搜“华莱士食品安全”关键词，便可以看到发生在无数个全国各地门店的食品安全事故新闻。这些都说明了华莱士的食品安全环节做得不到位。

△网上关于华莱士食品安全的负面评价

消费者是冲着便宜且不难吃去的，但是并不代表着服务和品质就要打折扣。作为一个在全国拥有上万家门店的巨头连锁企业，如果连基本的食品安全环节都把控不了的话，谈何发展呢？

正如知乎上一个回答所说的，如果没有按照统一标准维持品控、员工质量、员工培训和管理水平。也没有重视培养企业文化、维系品牌形象，只要遇到适的替代品或是更低价的同类商品，消费者就会毫不留恋的离开。

或许对于此时的华莱士来说，相比门店扩张，完善管理和监督体系，杜绝食品安全事故，自己的品牌竞争力显然是更紧迫的任务。

小结

凭借着草根定位和福建模式，华莱士在肯德基和麦当劳等对手的夹击下，劈开了一条崭新的道路，从一家门店扩张到12000+家，用了19年时间打造出了一个本土的快餐巨头。现在，它已经不是一个简单的快餐品牌，而是一个整餐饮供应链的生态系统。未来，它将怎样发展，观察君充满期待。

撰稿 | 椰风

设计 | 黄李辉

参考资料：

1、华莱士变身“倒版”麦当劳？| 有味财经

3、山寨、低价，中国到底有多少家华莱士？| 财经早餐

4、中国的华莱士，比你们不知道富到哪里去了！| 青年横财发展会

5、成就华莱士12000家门店的福州小餐饮连锁模式！| 餐饮O2O

6、门店12000家，不放加盟！它如何炼成中国餐饮连锁的“隐形冠军”？| 餐饮老板内参

炸鸡华莱士