销售提成激励机制方案,销售提成的激励通知

销售提成激励机制方案(销售提成激励通知)第三讲：销售人员提成激励方案设计(上)

今天，我们要讲第三讲，销售人员提成激励方案设计的部分。

一、基本工资提成组的特点

基本工资组。包括四种情况：低底薪高提成，高底薪高提成，高底薪低提成，低底薪低提成。注意这里的佣金水平，主要是指佣金比例的设定，但不代表总收入有完全不同的水平。相信大家都同意，即使是提成制也不能一味的降低固定工资，增加浮动工资。根据企业的发展阶段、品牌和市场空间，以及销售工作的特点。

一般来说，高提成适用于销售人员对业绩影响较大，但市场空间有限，客户难以发展和实现销售的情况。在这种情况下，如果企业在起步阶段现金流有限，此时的底薪往往会更低，采用低底薪高提成的模式。

成熟的企业为了吸引优秀员工，会愿意支付更高的底薪来留住员工。这时候他们会倾向于采用高底薪高提成。

低佣金模式一般适市场空间比较大，销售人员对业绩影响有限的情况。这种低佣金模式其实就是一种注水的经营方式，有枣无枣。这种情况下，高底薪加低提成是成熟企业的做法，低底薪加低提成是起步阶段的做法。我们讲了这四种提成方式，供大家选择。

二、提成制绩效激励方案设计3354固定基薪

先说具体提成方案设置的个问题，确定四种基本工资模式。个是由职位决定的，第二个是由历史业绩决定的，第三个是由预期的未来业绩目标决定的，第四个是一个动态的，不是固定的根据薪资范围的基本薪资。

首先是由位置决定的。比如5000名渠道销售代表，5500名终端渠道销售代表，8500名渠道主管，9500名大客户销售代表等。根据位置给定一个固定值。这种情况下适底薪较低的，可以根据职位来定。

第二种是由历史表现决定的。比如新一年的底薪是根据上一年的实际销售业绩来确定的，那么有什么优势呢？底薪也有销售业绩的动力。比如你去年销售业绩不到600万，对不起，今年底薪6500。如果你去年完成了600-1800万，你的比例是7000。那么，如果去年你的销售业绩特别好三千万，那么今年你的底薪就高达一万一，那么这个时候，你的底薪也会有业绩的动力。如果我去年没有工作，我今年的基本工资会更低，那么我必须更加努力工作。但我们应该清醒地认识到它的不利影响。如果销售业绩下降，基本工资也下降，就会影响员工的基本生活保障，导致员工的动荡和流失。所以如果底薪比较高，可以部分采用这种方式。比如基本工资的70%是固定的，另外30%根据历史业绩浮动。所以很多公司的时候，如果自己过去的高底薪大到无法降低，可以采取这种方式让部分底薪浮动，也是一种思路。

第三是由预期业绩决定的。只是根据历史，现在根据未来。比如这个员工今年的销售目标大于600万，那么他的底薪就是1.6万。如果他的销售目标在50万到100万之间，那么他的底薪就是5500。在这种情况下，它实际上是一个提前还款的概念。如果公司的销售目标达成率通常比较高且稳定，你可以采用这种根据未来年度和未来周期的业绩目标来设定底薪的方法，或者你采用这种根据业绩目标来设定底薪的方法，你应该有一个对冲对赌协议，比如应该规定如果你没有完成目标，你需要扣除相应比例的底薪。另一种情况，如果你公司的销售目标是通过自上而下的分解和分摊来确定的，这种高底薪，你的底薪和你的目标相关，这是说服员工接受更高挑战性目标的一种方式。

第四种是根据薪资范围动态确定的。一般来说，公司会给销售岗位提供一个单独的薪资区间，一个固定的薪资区间，比如800到1200，然后5000到8000，以此类推。这个时候我们的基本工资调整是动态的，会根据两个因素来执行，是员工的绩效排名，第二是员工现有基本工资在工资区间的位置，会根据这两个因素进行动态调整。

三。佣金制绩效激励方案设计及——公式的构建

从这个公式可以看出，是如何选择提成基数，第二是如何确定提成比例或者提成单价。一个一个说吧。

四。佣金基数的选择

常用佣金的基数有销售额、销量、回款、毛利、客户数等。我们应该如何选择它们？

，要遵循公司的业绩导向。比如选择销量和销售额，通常是企业在发展初期希望快速抢占市场，获得更好的市场份额或者扩大市场份额。此时，大多数企业的销售策略是低价切入，追求规模效应。这时候销售人员的提成基数要和企业的业绩导向一致。销售额和销量要用来提成，主要考核的是数量，所以企业在这期间会让出一定的利润空间。比如2018年华为荣誉推出了更激进的基于销量的提成方案。这是因为当时国内手机市场增速放缓。这时有人提出，提高市场份额比获得整机利润更重要，于是采取了按销量提成的方案。

比如，我们来看按客户数量提成。比如互联网上强调用户为王，流量为王，占领用户心智是一个产品成功的关键。比如这个刚刚创造了最快IPo速度，在纳斯达克上市一年半的Luckin coffee，2018年亏损了10亿，但这都不是问题，因为它的运营重点是什么？如何开发新客户，扩大客户总数？所以像这种类型的公司或者很多公司都会采用客户数量、活跃用户、店铺等。在发展初期。

我们再看回款，比如说有些制造类的企业，或者处在生产价值链上游的供应商，稳定的现金流是公司可持续发展的核心指标，所以对于这些公司来讲这款的周期相对可能比较长，他希望销售人员能跟踪到回款，因此会比较倾向将回款作为提成基数，同时考核回款，还能够避免销售人员做虚假订单，比如说某知名电商最近这个曝光这个要大促，然后这个员工为了应付业绩考核，就会暗示店家刷单然后退款，那按回款来考核，就会一定程度上避免这种情况的产生。

我们再看毛利，如果这家公司它的利润率相对固定，或者这个产品已经处在成熟的阶段，或者说公司的议价能力比较强，属于卖方市场，这个时候就可以毛利作为提成基数，就是说我们根据公司的业务导向来选用不同的提成基数。

二是要考虑考核对象的权限和影响力。除了上面所说的看公司的发展阶段业务导向，还要看考核对象的权限和影响力。比如说如果员工没有定价权，这个时候就不宜以毛利作为基数。有一些企业老板希望我们设计方案，说净利润提成我不用操心了，但我们要想这个净利润要扣除所有的成本、税金、费用，有些其实不是员工所能控制和影响的，那如果这个时候以利润来做提成，激励效果将大打折扣。所以提成基数的选择最重要是看业绩导向和员工的权限。

五、提成比率测算和可变设计

举个例子，假使说我们根据公司的薪酬策略和市场竞争力分析，设定一个销售代表的月度收入是15,000元，其中固定是5000元，然后浮动是1万元，然后我们又根据企业任务的这个销售任务来设定该员工的目标销售额是50万，这个时候它的提成比率就是1万元的目标奖比上50万元的目标业务量，结果等于2%，就是它的提成比率。

目标奖金的金额要根据我们的薪酬架构和固浮比来设计，会兼顾到销售人员、收入的市场竞争力和内部公平性。而目标业务量则要根据公司历史的销售数据或者销售目标预算来设定。有的时候这个目标任务量会根据同一岗位过往的销售业绩的平均值来测算。

我们举几个提成比率的例子。一家电子烟企业的提成比率，5种产品，然后我们先计算出相应的人员的浮动奖金总额，以及这5种产品对应的销售目标值总额，然后我们再用目标收入除以目标销售额就可以得出提成比率，就这么简单。

当然了在实际的时候，我们发布实际的提成比率，还会根据业务的难度，销售人员工作能力等，对我们测算出的这个提成比率做微调，但核心思路和本质是根据目标收入和目标销售任务推算出的提成比率这个本质是一致的。

我们再举个例子，这是一家做新闻纸的企业的销售团队的比率测算，我们取两个岗位，一个是销售代表，一个是区域经理。我们先根据这家公司薪酬架构表，以及各职位的薪酬固浮比，来测算出销售代表和区域经理的目标提成金额。然后我们就考虑到不同的岗位对回款的影响，影响力和责任是不同的，我们设相同代表的回款责任系数是1，区域经理的这个回款系数是1.818，然后我们将公司年度销售的目标任务15亿分解到销售代表和区域经理身上。等于说目标提成总额有了，目标销量有了，这时候我们要算提成比率怎么算？有目标提成金额除以目标销售额，我们就可以分别计算出销售代表和区域经理各自的提成比率是0.0336%和0.0213%。然后我们二者求一个平均值，的结果是0.0274%。我们的提成比率基本的测算就是这个逻辑。

固定VS可变提成比率。提成比率可以是固定的，也可以是可调整的。一般来讲固定的提成比率适单一的市场环境，比如说各个销售区域的潜力相对均等，如果说最小的销售区域与的销售区域之间的差异相差两倍以上，则固定提成比率不适。

可变提成比率的设计相对的复杂一些，根据市场、产品、区域、客户等因素调整，比如说新兴市场的提成比率要高于成熟市场，新产品或者复杂产品的提成比率会高于老产品，简单产品、市场容量小的产品，它的提成比率会高于市场容量大的产品，因为销售机会不同。再比如说新客户或者个人开发的客户，这个提成比率会高于老客户或者是公司提供的客户的提成比率，因为明显前者开发难度更大。还有我们会考虑说首笔订单的提成高于后续订单的提成。有的时候有淡、旺季区分的这种产品，公司希望销售更均衡，所以淡季的提成会高于旺季，但有时候更相反，有时候公司希望说旺季集货，也会将旺季的提成提高，以捕捉更多的市场机会，拿下更多的市场份额。比如说像月饼这种产品，就您淡季再努力也不会销量，这时候就要毕其功于一役，在旺季努力一把，所以在旺季的提前比率往往是更高一些。总而言之销售的难度越大，提成的比率则应该相应的提高。此外提成比率的调整与跟业务导向有关，比如说公司如果急需开发新客户，这个时候对开发新客户产生的销路就可以给予比较高的奖励系数，而老客户给予比较低的奖励系数。当然了，如果你公司业务比较稳定，或者现有客户资源已经超过了生产能力的时候，就无需区分，对新老业务新老客户就可以采用同样的这个奖励系数提成比率。这里面举几个可变提成比率的例子：

可变提成比率——产品比率。比如说在图中这个例子当中，产品不同，提成比率就不同很明显，b的产品的提成比率高于a产品的提成比率，一般来讲我们是向重点产品倾斜，或者是像那些销售难度比较大的产品去倾斜。

可变提成比率——利润差异。我们再看一个例子，如果说销售人员拥有灵活定价的权利，那么公司就有必要引导销售人员给出更高的定价，可以按照不同的毛利实现率来计算提成。我们看图中这个例子，这个订单GP百分比其实是一个财务术语，就是毛利率的意思，我们看这个例子当中不同的毛利率提成比率是不同的，比如说如果毛利率是大于45%，提成比率是35；如果这个订单的这个毛利率在15~24之间，它的提成比率是20%，如果这个毛利率小于5%，对不起提成比率是0，所以它是有一个倾斜，毛利率实现的越高，提成比率越高。

可变提成比率——市场差异。我们再看一个可见提成比率，就是市场不同，提成比率也不同。注意看这里的处理并不是直接体现在提成单价上，成熟市场的成长市场创业市场，并不是直接通过单价来反映，单价是一样的，但是他做了一个转折，做了一个销量的折算，比如说成熟市场，它的销量结算公式是实际销量/80，成长市场它的实际销量要/64，创业市场实际是销量/51，通过销量折算，再乘以一个统一的提成单价，的体现其实是在总奖金上仍然体现了差异。这么做有什么好处？先卖个关子，我们在一部分讲激励方案沟通的时候还会举这个例子，我们看这种转化有什么好处。

可变提成比率——客户差异。我们再看一个例子，按客户的差异的不同来设置可定的提成比率。比方说例子当中，我们将大客户归入这个战略性客户，中型的客户销量是中等的客户归于重要的客户，一般的这个规模比较小的客户对于归入一般的商业市场，然后我们按照这一类型客户的销售机会跟目标奖金来分别制定适每一种客户的提成比率。比如说在图中，比较大的销售区的提成比率是比小区的提成比率更低，为什么？因为大的区域它的销量要大的多，这样就保证了虽然它的提成比率比较低，但是他的提成基数比较高，那么较大的区域依然能够拿到很高的薪酬，这种按客户分类的方式，提供给激励对象水平恰当的收入，那他有个麻烦，麻烦是什么？就是管理者要解释，为什么大客户跟小客户提成比率不同。还有一种相反的处理，就是为较为重要的客户设置的提成比率比较高，如果重要客户属于这个新开发的客户，就可以这样处理。这样的话还应该区分一下首笔订单跟后续订单，有时候也可以把新客户首年度的所有的销售额都归入到新客户的类别当中。

以上就是第三讲的内容。总结一下，我们主要讲了提成公式的设置是提成总额等于提成基数乘以提成比率，提成基数可以是销售额、销量、回款或者客户数量等，主要是根据公司的这个业务导向和员工对指标的影响程度和权限来调整。然后我们讲了提成比率，主要是根据员工的目标奖金和目标销量来测算。我们讲了两种提成比率的思路，一种是固定提成比率，它适比较单一的市场，另外一种就是差异化的提成比率，会根据客户区域利润的不同而调整。下一讲我们会再提供多种的提成制及方案设计的样例，帮助大家进一步的理解提成制的精髓。

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