华为职级体系,华为职级体系升级速度半年

华为职级体系(华为职级体系 升级速度 半年)

华为薪酬管理体系是怎样的

一、华为的薪酬管理思想。华为的薪酬管理思想可以简单概括为两句话：“以贡献为准绳，向奋斗者倾斜”:1。以贡献为准则。“我们的工资制度是以贡献为标准的。我们的贡献和目标结果并不完全可见。它们是长期的、短期的、直接的和间接的，包括战略的、虚拟的和无形的结果。因为只有以责任结果为导向才是公平的，而关键流程行为考核机制与此并不矛盾。关键过程行为与成功的实践经验和有价值的结果相一致。3354任《2010人力资源管理纲要次研讨会上的发言》 "2。2011年4月14日，华为组织了一次专题讨论。在讨论中，任提出将华为员工分为三类：类是普通工人，第二类是一般奋斗者，第三类是有效奋斗者。华为应该与有效的奋斗者分享公司的剩余价值，因为他们“在薪酬方面，我们从不害羞，我们决心向优秀的员工倾斜。工资分配实行基于能力的职能工资制；奖金分配与部门和个人的绩效改善挂钩；养老金等保障福利的分配，以工作态度的评价结果为依据；医疗保险对高级管理人员和高级专业人员按照贡献大小，与一般员工区别对待。”3354任《华为的红旗到底能打多久》二。简单梳理了华为薪酬体系的发展历史。有三个发展阶段：阶段：实施非物质薪酬的薪酬战略。华为最初创业的前八年，处于初创期，各种外部资源缺乏，所以采取了最适当时阶段的非现金员工激励政策。也就是说，不考虑员工的年龄和资历，只要你为公司做出了巨大的贡献，即使是刚毕业几年的大学生，也能管理一个几十人的团队。据说在华为，最年轻的高级工程师的纪录是19岁，还有一个纪录，晋升高级工程师的最短时间是入职后一周。另外，为了缓解给员工浮动收入或奖金带来的现金压力。华为在成立两年后就开始建立面向全体员工的股权激励制度，这在当时的市场上极为罕见。第二阶段：实施市场的薪酬策略。在随后的五年里，华为的企业从初创阶段过渡到了高速发展阶段。企业内外部资源非常“强大”，实行了市场的薪酬策略。当时华为每年新增人才不下3000人。为了保证及时到达和留住足够的优质科技人才，华为的薪酬策略从最初的非经济薪酬转变为高薪高压补贴加班费的模式。“有竞争力的薪资”成为当时华为薪资政策的代名词，应届毕业生起薪和一般社会招聘的薪资增长率比深圳一般公司高出20%左右。此外，华为的长期薪酬激励制度开始演变为现在的虚拟限制性股票，所有员工开始以固定配股的方式分红(截2014年12月31日，华为员工人数为82471人)。第三阶段：实施分享制薪酬战略。从2005年今，华为逐渐进入成熟发展阶段，业务向海外拓展，国外业务销售额超过国内销售额。相应的，华为对化人才的需求也在增加，尤其是一些在公司起关键作用的高层职位，如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。此时3231333323631343130323336333 e 78988 e 69d 8333333653233，华为采用了基于能力的职能薪酬分配制度的薪酬策略。奖金的分配与团队和个人的业绩直接挂钩，养老金发放的多少是根据平时的工作态度。根据个人对公司的贡献，对公司高级关键岗位和一般员工实行医疗保险。三。华为薪酬构成华为分remu

外部激励：以货币形式表现的综薪酬，主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇构成；内在动机：反映在工作内容、文化氛围和工作生活平衡中的心智感知。是具体工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事之间的互助友爱等等一系列非物质因素。一般来说，薪酬的五个主要组成部分在吸引员工加入、留住员工和激励员工方面分别起着高、中、低三种不同的作用。当然，对留用员工影响的薪酬部分属于长期激励，即股票认购。在华为每个财年开始时，华为各部门的高层管理人员就开始确定新一年度有资格认购股份的员工名单。需要确定的维度有员工入职时间、工作总年限、当前工作时间、工作级别、上一年度绩效、团队作、员工总评价。，将确定格员工可以购买的股份的性质和数量。新员工(需要一定级别)，即入职满一年的员工可以享受华为内部员工股权，员工可以根据自己的意愿选择购买、套现或放弃这三种形式。对于工作年限长、业绩好的员工，奖金和股票分红收入会高于一般员工。业绩好的5年以上，年终奖(一般第二年中期发)可以达到10万，股票收益也可以达到10万。近几年分红能达到30%左右。华为内部的份额额度并不固定，通常会根据“能力、责任感、敬业度、主动性、风险承担度”等因素定期实时动态调整。在华为的股本结构中：30%的优秀员工可以享受集体持股，40%的骨干员工可以按照一定比例持股，10%到20%的初级员工和新员工只能根据具体情况适当拿股。四。华为薪酬结构的设计华为的薪酬结构是按以下步骤制定的：1。通过对公司战略的分析，确定公司的核心竞争力是技术创新，而技术创新需要高素质的高科技人才。因此，如何招聘和留住这些高素质的高科技人才，成为华为薪酬战略的出发点。2.对公司内部所有职位进行定期的工作评估和分析评价。

终得出相应的岗位总分，再按照分数把职位归放到相应的级别岗位，整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。 3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告，定期进行外部对标和内部诊断，使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。 五、华为的薪酬定位 目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。 华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。 华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。 六、华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式； ②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待； ③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性； ②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。 七、华为的薪酬公平性 在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？ 华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。 而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。 主要原则： 1、华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。 2、华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬， 3、华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 4、工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水； 5、奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。 八、华为的薪酬支付形式 目前市场上薪酬支付通常有两种比较适的方式，按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于： 1、通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； 3、为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； 4、管理方式比较传统。 相比较而言按人定薪更加适现代化企业的应用，它的优点在于： 1、能够程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； 2、需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； 3、管理方式相当灵活。 华为目前在薪酬支付将两种结在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。 九、华为的薪酬项配比 华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。 这四个级别的薪酬项的配比是： 经实践证明，这是分配比例是比较科学理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，程度的充分调动了全体员工的积极性。 十、华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于： 1、基于绩效的薪酬激励较少； 2、提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； 3、可能成为公司长期的财务负担。 强调浮动薪酬的特点在于： 1、可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； 2、只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； 3、员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。 十一、华为的薪酬沟通 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下的薪酬沟通模板： 另外，薪酬沟通中，向员工收集需要的方法可根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种： 1、潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 2、在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； 3、离职员工：员工离职面谈。 十二、华为薪酬体系的启发 问题来了，我们从华为的薪酬体系借鉴到什么？ 1、体现公司整体战略 华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门，这也是由公司的战略决定的。 华为按照贡献和能力为员工定级别，华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工薪资和福利不同，员工干满一定时间可持有企业股权。这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。 2、薪酬制度的创新性 华为在人力资源管理上特色的毫无疑问是股权激励和任职资格体系。一般国内企业主要关注基本工资和奖金等中短期激励，但是对高科技知识型企业的核心人才来说，他们更关注的是股权或期权的长期激励。 华为的这种员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河，同时在华为资金匮乏的时候，采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。 3、注重团队薪酬激励 华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”，薪酬体系也不例外。历次变革，都是以团队为基础来开展项目，针对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬策划，即便是销售人员拿到的浮动收入，也是根据团队乃公司的整体业绩来考评发放的。 而我国的大多数同行仍然比较关注个人奋斗对企业的贡献度，由此薪酬制度的设计也都是基于个人来考虑。 4、海外薪酬本地化 针对海外员工薪酬体系的制定，华为首先考虑的因素是制度是否符当地的法律法规，能否尊重当地的风俗习惯，对当地市场进行充分的调查和研究。其次结华为本身的经济支付能力，参照“对内公平性，对外竞争性“的标准来制定薪酬标准。 现在很多国内企业逐步开展跨国业务，对于海外员工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考虑实际内外环境因素的影响，是无法取得成功的。 -

华为技术等级划分

在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A-16A。普通工程师A的等级为17C-17A。高级工程师B的等级18B- 19B。高工A或技术专家19B-20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A- 22B)，部门主管19B。A，二级部门主管20A，一级部门主管21B，A-22B最高等级22A。华为的技术等级一般可以分为四种，ABCD局基本视为不格产品。华为企业所提供的技术等级划分最主要的还是根据个人的不同级别来进行划分，这是需要涉及到个人的知识的。

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