格力空调的价格策略(格力空调的定价分析)

格力空调的价格策略(格力空调的定价分析)

投资建议

我们分析了消费品模式、互联网模式、仿互联网模式下典型的价格战案例，其核心因素不同，结局大不相同。2019/2020空调价格战相比2014/2015有类似之处，但本质不同。本次涉及到产业链效率的比拼，格力渠道改革效果将决定本轮价格战结局。我们预计格力渠道改革将经历阵痛，但也将涅槃，未来的暖通空调市场依然是寡头垄断的格局。

理由

仿互联网模式易陷入价格战泥潭：

1）互联网模式下，网络效应、用户习惯可能产生用户粘性。市场参与者初期以激烈的价格战或用户补贴抢占龙头地位，是这一模式下的竞争特点，最终胜出的龙头往往赢者通吃。典型如移动支付推广、拼多多“百亿补贴”。

2）仿互联网模式不产生用户粘性，补贴带来的暂时性领先不具有意义。反而随着用户规模、销售规模扩大成为日益加重的负担，最终。典型如乐视TV、共享单车。

3）空调市场的挑战者奥克斯，以网批模式快速兴起，试图改变空调市场格局。但网批模式下消费者不具有粘性，当美的将渠道效率到类似的水平时，奥克斯线上份额得而复失。

2019/20空调价格战的特别之处：

1）消费品价格战短期可扩大份额，但维持市场成果需要建立性的产业链优势，如规模效应、产业链一体化、或者品牌。

2）美的在微波炉市场挑战格兰仕，空调业务输血数年，期间美的建立了产业链一体化优势，最终与格兰仕形成稳定的寡头垄断。

3）2014/15年空调价格战，是简单的需求下滑时渠道去库存；当市场需求好转，价格战即结束。

4）2019/20空调价格战有更深层次的因素，美的通过T+3、渠道扁平化，率先产业链效率，格力美的竞争实力对比有变化。格力的产业链效率是否可以跟上美的？

“T+3订单模式”就是将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期(T)，通过全产业链优势，产供销联动，优化制造流程，升级制造设备和工艺，进一步压缩供货周期。简单的说就是一种基于客户订单满足的补货模式，不同于目前的大规模生产和压货销售，可以使整个供应链条上的库存最小化，产能和收入化。

“T”是周期的意思，“T”为客户下单周期，“T+1”为物料准备期，“T+2”为工厂生产期，“T+3”为物流配送周期。美的定义：自订单申报开始（T周期），经过采购备料（T+1周期）、成品制造（T+2周期）、发货送达（T+3周期），完成订单交付的产销计划管理模式。目前目标：订单周期16天=订单申报3天+采购备料周期6天+成品制造周期3天+物流发货周期4天。

格力渠道改革背水一战：

1）格力与经销商深度绑定，在行业中向线上转型最慢。格力层层分销、压库存的模式增加渠道仓储、运输、资金成本，以及管理复杂渠道的管理成本。

2）2016/17/18年格力、美的1.5P变频空调价差分别为319元、463元、554元，2019年4月最高达987元。深层次原因是美的空调业务2017年推行T+3、2018年引入商务中心、2019年推行网批模式，产业链效率逐步领先格力。

3）当前，我们认为格力向线上转型的决心已定。幸运的是，低成本的直播电商流量给了格力向线上转型的机会，格力线上导流、订单分配给就近专卖店的模式具有可行性。渠道扁平化过程中，格力产业链的优势地位给了调整线下经销商更大的操作尺度。

盈利预测与估值

空调行业拐点已经出现，我们看好美的集团、格力电器、海信家电A+H，上述公司维持跑赢行业评级。

风险

空调价格战未能如预期结束；市场需求低于预期。

价格战百态，不一样的价格战

我们梳理了两种商业模式下的价格战。

互联网模式：

1）通过较大规模的补贴扩大用户规模，由于用户粘性，先发优势会不断自我加强。用户粘性来自于网络效应、用户习惯改变。

2）仿互联网模式难以形成用户粘性 ，最终或以现金流断裂告终。

消费品模式：

1）短期亏损扩大市场份额，然后通过建立规模优势，产业链效率，将优势固化。比如美的和格兰仕之间的微波炉价格战。

2）纯粹因为需求不佳，去库存导致的价格战。一旦库存恢复正常、需求改善，行业价格战就会结束，比如2014/15年空调市场价格战。

3）一方产业链效率后，为改变格局而发动的价格战。2019/20年空调价格战本质上是美的产业链效率后对格力的挑战。

互联网模式：用户粘性导致价格战后赢者通吃

互联网模式创业初期往往给人以投入较多补贴的印象，因为先发优势非常重要，胜出的龙头可能赢者通吃。而这背后主要是由于网络效应以及用户习惯形成后，容易产生较强的用户粘性，后期可以通过减少补贴或者提价实现盈利。

仿互联网模式：难以形成用户粘性

仿互联网模式初期和互联网模式运营方式如出一辙，靠融资、投入补贴获得短期的领先优势。但是在仿互联网模式下难以形成用户粘性，暂时的领先无法维持，甚因为现金流断裂而倒闭。

消费品：价格战的本质是效率的比拼

消费品企业通过价格战试图扭转行业格局，最终都是效率的比拼。可以先获得效率，再发动价格战；也可以先发动价格战，在竞争中获得效率。我们认为最终无法沉淀为效率差异的价格战大概率将以失败告终。

形成寡头垄断之后，如果没有发生效率的变化，市场价格一般是稳定的，价格战不会改变格局。当某一寡头试图通过降价销量的时候，通常需要考虑总利润是否。一般情况下，考虑到竞争对手跟随降价，其销量的增加是有限的，降价带来的销量不足以弥补价格下降，反而可能导致利润总额降低。因此，在寡头垄断市场的纳什均衡下，厂商倾向于维持市场价格的稳定，不会轻易采取价格战的策略。

空调市场20年，三次价格大战

过去二十年，中国空调市场历经3次激烈的价格战：

1）2002-2004年，空调行业格局未定，市场价格竞争十分激烈。在激烈的价格战中，格力、美的份额，在竞争中确立规模优势、产业链一体化优势。

2）2014/15年，渠道库存积压、需求下滑导致行业通过价格战去库存。

3）2019/20年，美的产业链效率，试图通过价格战重塑行业格局。期间还夹杂着需求下滑、渠道库存高、奥克斯的挑战等因素。

格力、美的价差分析，看2019/20空调价格战

经历了2年高增长，空调需求从2H18开始进入不景气周期。3Q18-2Q19期间，格力、奥克斯等品牌继续加库存，导致渠道库存较高。美的吸取了2014/15的教训，坚持T+3高周转模式。

本轮价格战：

1）表面原因是市场需求不佳、渠道库存较高导致的价格战。诱因是奥克斯以网批模式低价销售，通过线上抢占市场份额。

2）深层次原因是美的产业链效率，期望改变行业格局。2019年2月美的开始大力度降价促销，压制奥克斯，同时抢夺格力份额。半年后，即2019年“双十一”，格力开始进行激烈的反击，加剧行业价格战。

美的和格力的产业链效率变化反映在了他们的产品价差中：美的自2017年开始在空调业务推行T+3；2018年渠道改革引入商务中心制度，提高省级代理效率；2019年推行网批模式，压缩市县级代理分销权。从格力、美的价差看，2016-2019年价差逐渐扩大，并非是品牌定价能力扩大，而是效率后靠价差市场份额。

2019年格力、美的价差扩大原因：

1）我们测算估计，格力、美的生产成本相同的情况下，渠道效率不同，格力、美的终端零售价差在586元。

2）1H2019是原材料成本下行周期，美的T+3模式、格力压库存模式下，美的渠道的空调成本获得8%的优势，导致美的、格力零售价价差扩大到987元/台。

格力背水一战的渠道变革

美的、格力当前渠道差异体现在：

1）美的具备电商物流能力（安德物流）、渠道扁平化（推行商务中心制度、网批模式）、执行T+3模式。格力目前渠道模式层层分销、压库存，导致在仓储、物流、资金成本方面比美的更高，以及还要付出更高的管理成本。

2）美的商务中心替代省级经销商，目前只起到管理市场功能，不再进行分销。而格力的省级经销商（各地盛世欣兴）负责分销，并且要承担压库存模式下大量仓储的功能，成本高。

3）美的物流能力强，安德物流学习日日顺物流发展出电商物流能力。安德物流可以将货物直接配送给市县级经销商，2019年又直接配送到终端网点，未来目标是配送到终端消费者，这减少了物流、仓储成本，渠道更加扁平化。

压库存模式的优劣势

1）我们对比分析了格力和美的过去20年在生产端的效率，发现压库存模式平衡淡旺季生产可以降低生产成本，但并不显著，反而会导致渠道仓储、资金成本明显增加。

2）压库存模式在需求快速增长的周期中具有优势。例如销售旺季，行业渠道库存不足时有利于格力抢占市场份额。

3）压库存模式在原材料成本上升周期、空调价格上升周期中有利。过去15年中空调零售价格有10年上涨。

4）综而言，格力层层分销的经销商体系、压库存模式导致渠道需要支付更多的仓储、物流、资金成本。格力为了维持原有的体系，采用复杂的返点政策以调动经销商囤货的积极性，这也增加了管理成本。

格力渠道转型如何平衡线上、线下冲突

为平衡线下的利益，格力直播订单根据收货地址分配到就近的专卖店，由专卖店配送和服务。线上销售，美的通过安得物流和区域中心仓直接配送给消费者，然后由当地服务团队负责安装与售后工作。格力目前的模式是转型步，由于进一步渠道效率是客观需求，我们估计最终格力线上销售将由总部直发给消费者。目前的情况下格力可以照顾线下渠道利益，同时用专卖店物流能力弥补自身电商物流能力的不足。

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