产品经理“干架”指南

声明：本文来自于微信公众号 晓庄同学产品笔记，作者：啊庄，授权站长之家转载发布。

产品经理号称不是在干架，就是在去干架的路上。

产品经理的综性特质，导致我们在工作的过程中需要与各种角色交流碰撞：外到客户，内到领导或老板，从相爱相杀的开发团队，到需求无极限的运营团队，还有注重用户体验的交互团队，以及保障最终效果的UI团队，等等等等。无数次的碰撞过程中，时不时的擦枪走火，也是在所难免的......

是的，产品经理就是这样一个富有传奇色彩的“高危”职业，这样一个顶着“贫民版CEO”光环的互联网总打杂。今天，我们就一起来探究一下产品经理干架过程中的生存之道。

“干架”的意义

首先，我们需要明确的是，如果因为自身修为不够，而被他人怒怼，那么对不起，没有什么干架指南可以帮到你，请你回去继续修行产品经理的基础知识。

例如互联网界调侃最多的，产品汪与程序猿之间的矛盾。有很多时候，确实是我们产品经理在需求管理方面的能力欠缺火候啊。

不信的话，请看下面的这首打油诗，都把程序员小哥哥的写作才能给激发出来了：

打油诗

错把需求当需求，

每次变化无尽头，

计划没有变化快，

一稿像比赛!

像这种情况，我们产品经理如果上去干架将是毫无意义的，虚心接受他人意见并回炉再造，方为正道。

摒弃掉这种由于无知而引发的干架。我们今天重点讨论的，是一种目的明确且意义重大的干架类型。

干架的目的，在于达到这种效果：双方站在彼此尊重且互相理解的基础之上，讨论问题、解决问题、明确责任归属、确保不再出现类似的问题，一场血雨腥风之后，彼此还会调侃一句，“高手高手”，“承让承让”。

我个人是鼓励产品经理多干架的，因为默默无闻的话，很多时候只会导致我们在背锅的道路上渐行渐远，在重复工作的泥潭中无法自拔。

干架的意义在于，除了能让我们拒绝背锅和更好地进行团队协作之外，也是很好的个人影响力的一种方式。有些人，干着干着，就干成了公司的领导层~

在互联网界，有这样三种情景，简直是叔可忍，婶都不能忍了，必须干架!

毫无关联的反馈

常见来源：非设计团队人员。

产品经理参加设计评审，经常会有一种单刀赴会的感觉。因为此会议，往往集结了公司的各路诸侯，提出的反馈也是五花八门。

就比如，一位售前人员，可能听你讲完原型设计的首页之后，就开始指点江山了：“这个首页的整体布局，我们能不能改一改，像人家淘宝、支付宝那种样式多好看。”

这个时候怎么办?跟他讲原型表达的是业务逻辑，产品的设计应该从能用，到好用，才是好看?

是的，我们当然要讲，但有的时候，讲完这些往往效果甚微。他下次还是会提这样的一些反馈，并且更有甚者，会从内心认为你不专业或者是你不愿意接受他的反馈。

那我们是不是需要满足他的要求，改版我们的原型?那就更不是了，我们不能因为他人的错误反馈，而致使自己也误入歧途。毫无主见的做法，在职场中是不可取的。

我很喜欢许知远的一句话：“每个人看待世界都带着各自的偏见，如果没有，那你对这个世界就没有任何的看待方式。”

我们需要明白的是，评审会上，任何人提出的反馈，其根本的出发点，都是为了让产品更好，只不过每个人的角度不同，立场不同而已。

干架策略：情绪是我们的手段。

在《被讨厌的勇气》这本书当中，提出了一个很有意思并且颠覆了我个人认知的观点，也就是“目的论”的观点。

这个观点指出，我们是先有了某种目的，所以才表现出来了相应的情绪;而不是由于某种原因，进而引发了我们某种情绪的“原因论”。

我们来举一个现实中的常见场景：一位母亲，面对着考试成绩很差的孩子，正在大发雷霆，这个时候一位领导的电话突然打了进来，而母亲立马就变换了一幅嘴脸与领导和声和气地讨论事情，等电话挂断，又切换回气急败坏的姿态继续训斥孩子。

你看，在这个过程当中，母亲的情绪完全是可以控制的，而母亲大发雷霆，其实也只是为了达到震慑孩子，让孩子好好学习的目的而已。大发雷霆的情绪，只是母亲为了达到自己目的的一种手段。

我们再来深入剖析一下，情绪这种手段，又分为无意识和有意识两种阶段。

无意识的阶段，就比如我们常说的“会哭的孩子有奶吃”，在小的时候，我们想要达到吃东西这样的一个目的，就会本能地哭泣，这是经过代代相传，植入我们基因层面的一种本能反应。

有意识的阶段，就比如我们经历过或者听说过公司的老板，拍着桌子对着员工嘶吼的场景。你以为老板是真生气吗?气大伤身，他才懒得跟员工生气呢。说不定在公司拍完桌子，马上就找其他人开开心心的喝酒去了。拍桌子嘶吼，也只是老板的一种手段而已。

在我们通过讲道理，无法和他人达成共识的情况下，不妨也试试情绪这种手段吧。

我们刚才提到了目的论，那么在使用情绪这种手段之前，也需要先明确一下，我们想达到的目的是什么。我认为主要在于两个方面：

一方面是为了让别人了解到，跟自己沟通是有成本的，不能够随随便便说一些毫无关联、不负责任的反馈;还有一方面也是为了让别人能够倾听一下自己的声音，也能够试着去了解一下，自己想表达的内容。

友情提醒：此法有风险，使用需谨慎。首先你需要具备有意识地控制自己情绪的能力，另外，你也需要确保对方的情绪也是能够控制的~

重复且反复的工作

常见来源：直属领导。

我们先来探究一下，什么是好的领导。在我的概念里，好的领导注重的是方法的传承，的是整个团队的效率。也就是我们常说的“授之以渔”的概念。

而现实情况是，在大多数的公司里面，作为领导是没有责任和义务来引导下属成长的，所有人的目的就是为了完成既定指标中，那一堆冰冷的数字或者文字而已。所以我们的工作，也经常会是日复一日的“捕鱼”状态。

这些都无可厚非，但我想要指出的是，往往有一些领导，打着“承担越多，成长越快”的幌子，无休止地分配一些重复且反复的工作。

督促成长或许只是个美丽的谎言，真相无非只是为了达成目标，而这个目标，可能很多时候，会掺杂着些许的个人私欲。我们努力地加班，或许也只是在为领导的错误决策或者工作失误而买单。

以下这种情景不知道有没有同学遇到过：

情景

领导：“我们接下来做的产品，大概有 30 个界面，组件都是现成的，而且有几个功能模块的内容差不多， 3 天时间可以画完原型吧，我们 3 天以后评审。”

产品经理：“领导，我需要先梳理需求啊，需要先根据您提供的内容，明确产品目标、整理业务流程、了解业务场景、梳理数据间的逻辑关系，然后还需要做完功能概设之后，才能做详细的界面设计啊， 3 天肯定搞不完这么多事情啊。”

领导：“你实现的过程我不管，我只看最终结果，给你 4 天，时间够充裕了吧，一共就 30 个界面，还有很多类似的，不行就加一下班嘛。”

产品经理：“领导，首先我可以加班，但如果是这样的话，可能我花在需求了解方面的精力会减少，而把重点集中到这 30 个界面设计的任务当中，也就可能会造成由于需求理解不到位，而导致设计有一些偏差的地方。”

领导：“反正评审的时候，大家也会提一些意见和建议，到时候再一起改嘛。”

同样的，我们需要先来厘清一些基本的内容：

，领导在具体的做事方法，或者说是某一方面的专业度，可能不如你;

第二，领导之所以是领导，肯定也会有某些方面强于你，比如整体规划的能力。

很明显，以上的场景中，领导对于怎么做产品设计，这一项具体的内容，或许是缺乏专业度的。

这种越俎代庖式地代替他人评估工作量的心路历程，有一个很有意思的比喻：

“你打字速度是每分钟 200 个字， 5 分钟给我写一个 1000 字的议论文没问题吧?议论文你以前也写过的，应该不难。我给你两倍的时间， 10 分钟，够充裕了吧。”

干架策略：专业的方法和试错的实践。

面对这种情况的干架，我们就需要更加高级一点的策略了。

首先我们应该像上面场景中描述的一样，向领导表明我们做产品设计的专业方。说不说是我们的事情，于听不听则是领导的事情，这是有本质区别的。

而于这些专业的方应该如何获得，这里有一条捷径：

正所谓“前人栽树，后人乘凉”，我们工作中遇到的一些问题，在我们前辈工作的过程中，也肯定会遇到过类似的，这些“经验”，可能存在于前辈的脑海中，或者是出现在互联网的文章中，再或者是保存在专业的书籍里面。我们需要做的，就是把这些“经验”发掘出来，然后再与自己的实际相结即可。

关于这条捷径，我会在文章结尾处加入链接，给大家送上我之前整理的，豆瓣评分 7 分以上的产品经理书籍清单，有需要的同学欢迎查阅。

当然，如果说你遇到的是像霍金探索浩瀚宇宙时，关于黑洞或者量子力学的问题，你说这些内容，不可能有前辈总结的经验，那么我只能说，对不起，小弟的文章，不配出现在您面前，请您走好。0.0

然后呢，纯粹的理论太空洞，我们就以实践内容来验证吧。

回到情景当中，我们可以按照领导的做法来执行此项任务，结果或许大家也能够猜到， 30 个界面，肯定是会完成的，于里面的业务逻辑正确与否，或者是某些业务场景是否能够考虑周全，这个就无法保障了。

设计一个全新的东西，是从“零”开始的，而修改现有的东西，则是从“负一”开始的，这一点我们应该都会深有体会。由于我们前期工作准备不充分，而导致后期反复修改所花费的时间，或许是全新设计所花费时间的两倍甚更多。

这个时候，就需要找到一个适的时机，跟领导沟通一下，表明我们有更好的方式方法，这个方法在前期可能会多花费一些时间，但是后面的效率会大幅度。总体来说，整个环节所用的时间，是缩短不少的。

以我们的三寸不烂之舌，动之以情，晓之以理，再加上实际试错的实践，相信领导总是会给我们一次尝试的机会的。而尝试成功之后，说不定还会获得领导的好感度+1。

朝令夕改的方向

常见来源：公司老板。

作为企业老板，最基本的技能之一，就是“嘴遁”之术了吧。这个术，最强大的特点就在于如上善若水一般的“无形”之态。

于是往往会出现，等到我们辛辛苦苦地拿出阶段性成果的时候，老板却来一句：“我当初说的可不是这个意思。”

此时，我们的心理活动肯定是这样的：

干架策略：证据的收集与制度的落实。

这个时候，忍气吞声或者是暗自背锅，那绝非良策。如果不去据理力争地干架，那么我们迟早会被老板干掉。但因为我们面向的对象是老板，所以这里就更需要策略。

首先我们需要站在老板的角度，理解他的目标、他的压力、他的艰辛、他的崩溃，然后在老板施展“嘴遁”之术时，先受着，别暴躁，试图找出老板朝令夕改的原因，再把这种原因与自己的解决思路相结，最终达成共识。

切记，这种共识性的内容，一定要保留证据，可以通过邮件或者其他方式，让他来确认。

再然后在非正式场骂死他。0.0

以上是针对个例事件的解决方案。如果这个事件是会多次出现的，那我们就需要想办法将它上升到制度层面。

落实到制度这件事，在公司当中有时候并不是一件容易的事情。而且一个人的反馈，或许并不能体现事情的重要程度。

既然你无法容忍朝令夕改的体质，那也肯定会有人同你一样感同身受。我们可以把相关的“乌之众”都统一战线，找老板一起共同推动，将制度落实。

注意事项：

我们的目标一定要明确，无论是收集证据，或者是落实制度，都是为了在以后工作过程中能够效率，而不是为了证明老板错了。

面对老板的朝令夕改，我们可以拿出相应的证据去反驳，而此时，老板可能还会以其他的方式进行诡辩，这个时候听着就行了，无所谓，因为大多数老板都已经知道自己错了，他会改正的。这种诡辩，也只是我们潜意识当中一种自我保护的本能而已。

三国中，荀彧评价曹操的一句话特别经典：“何为人主，那就是知错改错不认错，万万不可认错!”

结语

好了，以上就是今天的全部内容了。

想说，产品经理的干架，并非都是能够取得成效的。

其实有时候，事情也特别简单，如果我们能够改变环境，那就努力去改变;如果改变不了环境，那就改变我们自己;如果改变不了自己，那就考虑换一个新的环境吧~

以这样一句话结尾吧：干架并非目标，我们所要争取的，也只不过是一个良好的成长和发展环境而已。成长和发展，永远是我们终其一生的个人任务。