雄牛资本李绪富：京东初期模式让40家风投敬而远之
最近谈京东比较多，确实，京东在过去5年当中成为中国商业史上一个传奇，他的传奇体现在哪儿呢？，成长速度。去年的销售额在1225亿，今年应该是远超2千亿，有可能到2500亿。第二个，在无数的质疑声，活的非常健康。为什么有那么多质疑呢？
如果说京东是个传奇，这个传奇应该是由京东人、刘强东造就的，我是在背后默默的支持他。不知道我很正常，刘强东很仗义，给了我丰厚的回报。为什么在09年1月份的时候，金融危机最胜的时候，很多人不敢，我们在这个时候投资了京东，这里面事实上有偶然，有必然。
偶然的是什么，金融危机来没人敢投资，这有偶然。为什么有必然呢？大家搜索一下我的简历可能就知道，我在做之前做了13年的投行，一开始在南方证券做总经理，或者在巴黎中国银行做资的总经理，14年的投行当中，后一年主要的经历是在为苏宁电器提供服务。应该来说也见证了苏宁电器的崛起，也见证了苏宁电器对传授零售业的颠覆，也见证了电器市场集中的提高，也见证了品牌制造商和零售业之间的博弈，在博弈过程中双双的崛起。
大家都知道，在苏宁电器零售店出现之前，我们的家电主要的销售渠道是百货公司，是五交化公司。通过层层分销的方式，高成本、低效率地把电器到每个消费者手中。电器连锁出现以后，整个环节大幅度减少，仅仅是在一个电器连锁店的系统运送到消费者手中，成本大大降低，效率大大提高。所以连锁业的崛起，也是对传统的百货公司，五交化公司这样行业的一种颠覆。
最初连锁行业都是很分散的，几乎各个小地区都有电器，后来苏宁、国美等等纷纷走向全国，这就开始了电器连锁企业的几雄争强。再经过演变之后，演变成为苏宁和国美的两抢争霸。这个过程当中我是亲身经历了整个过程，经历了国美电器和永和电器的并。而且当初有幸作为苏宁的首席代表去收购达成电器，不幸的是达成电被过期加价抢走了。被抢走了以后，说达成为什么被国美抢走了，我说扔下了包袱，我当时认识到门店是过剩的，未来门店的关闭潮很可能会出现。
很不幸的是，09年随着互联网零售的兴起，到现在为止电器的零售出现了大量的关闭潮。这就是互联网零售又成为一个新的业态去颠覆了传统的电器连锁店的业态。所以零售业的变迁就是不同的新兴的业态取代旧的业态。从这个角度来说，我们当时把我们基金的笔投资投资给京东，应该来说还是有那么一点必然的因素。
我是07年10月份离开了投行，跟另外一个伙人一起成立里雄牛资本，结果金融危机过来的也救我一，09年金融危机最盛的时候，由于偶然的机会，刘强东说我是在走投无路的时候试试看找到你。因为刘强东在见我们之前见40了家基金，没有一家基金敢投资，就是因为金融危机以及公司的财务状况，因为当时是在巨亏当中。我们为什么在这个时候做这个投资呢？因为我们看京东的整个财务指标，整个运营指标，从零售业的指标来，他的整个运营状况是都非常健康，就是因为他这个亏损是来自于对未来的投资。
所以投资京东是更多的以零售业的企业来投资于京东，从对零售业的理解来投资京东。什么是零售？简单的谈一下我对零售业的理解：
我觉得，通俗的讲，零售就是搬东西，就是把厂家的东西搬到消费者手上，很简单。什么是零售企业，或者什么是零售组织。零售组织就是把更多的东西有效率的运送给消费者，其实就那么简单。零售管理的核心的东西是什么？从纵向来看，就是一个供应商的管理，我找谁，品类的管理，我卖什么东西，我把东西卖给谁。从横向来讲就是信息流、物流、资金流、商品流。
首先，信息流是指商品的信息，我这些商品的信息要为消费者知晓，其次我这些消费者信息要为厂商捕捉，换成现在的说法叫流量。第二个是物流，物流是怎么样有效的产生动作，搬到消费者手上。第三个资金流，消费者怎么把货款付给厂家，商品流就是不同的商品，不同的方式去经营，为消费者提供服务。纵向来讲品类管理，供应管理，消费者管理。横向来讲就是信息流、物流、资金流和商品流。
从消费品的角度来说，我们从全产业链来讲有两节，节，商品的设计，生产、定价、营销这一段的价值链，或者说供应链是由品牌商来做到的。第二节是由零售商来组成的，就是把品牌商的东西有效地送达到消费者手上，零售商的任务就是把这个搬东西的过程简单、透明、有效，低成本。同时，零售商反过来会影响品牌商的设计、定价和生产，所以零售商对供应链产生影响，有时候会影响到整个消费者全产业链，或者说“全价值链”！这就是零售商对供应链的影响，对价值链的影响。
零售商越是渗透全产业链上，就越有价值；越是一个通道的角色，就越没有价值。我待会儿会讲为什么京东会颠覆阿里？从价值链的角度来说，京东不但影响他自己的下游供应链，还影响全产业链。
零售业变迁
我们看一下零售业的变迁，最早是集贸市场，我们小时候基本上就集贸市场，集贸市场闹哄哄，品牌商的东西到集贸市场，然后再被消费者购买——成本高、效率低。后来有了百货公司，百货公司品牌商、省级代理商，区域代理商，然后此区域代理商。通过零售这样一个载体达到零售店面，到消费者手上。互联网零售或者说基于互联网的零售，他是直接通过互联网零售企业直接送达消费者手上，没有门店这个环节。大家知道门店是在没有互联网零售之前，门店是零售企业最核心的地方。零售连锁企业的管理核心是基于零售的管理，包括商品的管理，包括信息的管理，包括物流的管理，都是基于门店的管理，门店是一个巨大的成本所在，同时也是一个巨大的效率负担。就是因为成本的负担，由效率所限，他被互联网零售所影响，有一些产品真的是被颠覆。
当然了，现在我们作为零售体系来说，有些商品还是需要集贸市场的，百货商场也是存在的，零售连锁也还是存在的。我刚才讲什么是零售，就是搬东西，零售业的演变的过程就是搬东西的次数无限的趋于1的过程，有没有可能等于1呢？像戴尔和小米直接做销售，当然我想小米也好，戴尔也好，是个案，更多的是商品，更多的品牌商还是需要通过零售业去组织去销售的。所以这是一个社会分工的一个需要。
因为我们都知道，分工会促进效率，效率会带来规模，规模会降低成本。在整个分工这样一个因素的驱动下，整个效率会变得非常高的。我们刚才讲的零售业，我们衡量零售业的好和坏有几个指标，个就是成本，第二个效率，第三个就是体验。这是我刚才反复不停的讲的，就是搬东西的次数越来越少，效率越来越高，体验越来越好，所谓的体验就是指消费者，我可以买更多的东西，更多的选择，我可以更快捷的买东西，支付更简单，提供的服务更。衡量的几个指标就是成本、效率和体验。
第二讲一下京东是一家什么样的公司？京东我想他是一家基于互联网的零售公司，首先他是一家零售公司，京东一开始就是一家零售公司，因为对早京东不是做互联网的，是做线下的，刘强东最早是中关村开店地，在天津和北京是有40、50家零售店，一开始不是做互联网的。只不过是因为2003年非典，中关村没人了，他就在网上发BBS，发现效果非常好，于是对通过互联网销售产品越来越有信心，他在05年的时候做了一个关重要的决定：把线下40多家门店全面关掉，只做互联网零售。所以京东从一开始就是零售，只不过用互联网的模式来运营他的零售公司。
现在来看，京东一个零售公司，只不过是信息流、物流、商品流或者资金流，都是基于互联网的。京东一开始就是一个全国性的公司，苏宁也好，国美也好，他是经过多年的运作才从区域公司走向全国公司。还有就是货架，互联网的货架被突破了。互联网公司最核心的特点，就是无限的趋于消费者，随时捕捉消费者的需求，根据消费者的需求来改变自己。所以他这个零售有几个特点：简单、透明、快捷。
我09年1月份投完京东以后，我跟线下零售大佬有过一次交流，交流到晚上3点多，我们谁也没说服谁。走的时候他跟我说了这么一句话：“绪富，你这个投资一定会失败。”我说，“此话怎讲？”他说：“在中国做零售不能这么透明的，不然赚不到钱”。我想了想，我说所有人都不喜欢透明，但是一个人喜欢透明，消费者，消费者喜欢透明。现在想一想当时他为什么这样说呢？我们看一看，在互联网出现之前，线下门店就是利用信息不透明来赚钱。
大家回想一下十年前，一个品牌品类的型号他有无数个型号，比如长虹51寸彩电有十几个型号，事实上功能都差不多，配置差不多，他为什么要做那么多型号呢？就是想赚取信息不透明的钱。还有一点：我们在一线城市，回老家就知道，有时候在老家的东西比一线城市还贵！老家的东西为什么比二三线的城市的东西更贵呢？很简单，二三线可选择的东西少，信息不透明。所以互联网的特点——透明——使原来的信息不对称全突破了。所以他跟我说不透明，赚不到钱。
两年以后，同样是这个零售业大佬，他也想做电子商务，他说“绪富你是对的，消费者喜欢透明，所以在供应链必须响应消费者透明的需求”。所以这也是互联网零售能力颠覆传统零售一个很重要的因素。
我们来看看京东依托互联网搭建了怎么样一个体系来发挥零售业的职能。块是直营，所谓直营就是自己产自己卖。目前京东是中国的直营B2C网店，标准化产品，走量、重商品质量、需要仓库运营，重用户体验和一公里。在自营产业里面类别上占了26%的份额。
第二个是第三方平台，第三方平台主要是做什么呢？主要是做长尾产品和SKU量大的产品，因为京东有更多的SKU，这些SKU不可能自己去商品，是通过买手来支撑对消费者的服务。第三方平台接近4千万。
第三个是O2O体系，还有很多是消费者高频次的购买但很琐碎的商品。便利店就是和品牌商作来满足消费者这个层面需求的。最早是在去年，太原一家便利店，他是太原的一个连锁便利店，有600多家店面，每家店面很少，就50、60个平方。很密集，差不多500米就有一家店。在做线下的时候他有多少个SKU？有3千多个SKU。