零售企业如何破局数字化转型

11 月 5 日 微盟、超级导购战略作发布会现场进行了以“零售企业如何破局数字化转型”为主题的圆桌论坛，以下是部分精彩内容分享：

论坛嘉宾(从左到右)

亿邦动力联创始人、思路网总裁 刘宸(主持人)

腾讯智慧零售总监 孙唯羚

林清轩创始人 孙来春

微盟集团智慧商业事业群副总裁 凌芸

歌莉娅副总裁 邓智

超级导购联创始人 李伟

复星瑞哲资本首席数据官 徐正振

亿邦动力联创始人、思路网总裁 刘宸

歌莉娅副总裁 邓智

歌莉娅副总裁 邓智

刘宸：歌莉娅在通过导购经营私域流量的过程中，运营的难点有哪些?

邓智：2018、 19 年，歌莉娅将线下门店导购与粉丝之间进行绑定，让粉丝离店后仍然可以通过线上微商城下单，很多品牌都在尝试做这个闭环，但歌莉娅不仅仅用这个链路做成交，同时还做了更多有温度的粉丝交互。

从企业数字化转型的角度讲，这的确会带来三赢的局面：粉丝黏性更强，导购收益更多，公司也会获得更多数据。

我个人觉得在过去一年，甚在过去五年过程中，信息化的相关概念不缺，的难点是企业组织准备好了没有?这个是非常重要的，即使老板准备好了，团队是不是也准备好了?这是关键所在。

歌莉娅是全国品牌、区域差异明显，怎样用组织作战的方式来打赢这场数字化的战争，是对我们的挑战。到目前为止，我觉得也没有完成这个挑战，只是说我们做了一些新的尝试，看到了一些机会点。

刘宸：前面是零售企业说了痛点，以及对智慧零售的看法。智慧零售离不开腾讯，请问腾讯智慧零售的孙总，您认为腾讯在智慧零售发展中扮演什么角色?如何看待微盟和超级导购的战略作?

孙唯羚：腾讯智慧零售在过去一年的践行中，也有很多思考。腾讯提供什么才能更好的帮助这些跑得快的零售品牌在我们提供的平台上更好地做生意?腾讯对自己的定位一直是超级连接器，在C端提供超级社交平台(微信、QQ)。

腾讯在两年前，看到很多导购自发的用个人微信与消费者进行连接。我们能够提供的能力，是在保护消费者隐私的前提下，将腾讯生态内部沉淀的各个维度的、非常全的数据资产，恰当的赋能给商家及作，助力实际的业务。

另外一个可以赋能出去的资产是腾讯的数字化工具。这两部分能力我们希望不断集成，以接口的形式、以更方便的形式提供给品牌、作去调用。与腾讯生态一起打造行业级解决方案。

腾讯非常重视生态的发展，这次微盟和超级导购的战略作就是一次生态内的强强联手，腾讯将工具、数据赋能给生态，支持他们集成方案，再与品牌联，自上而下驱动。我们希望通过生态作看到智慧零售结出硕果。

刘宸：腾讯是一个链接者，也是赋能者，今天两位服务商强强联手提供了一站式B2B2C的服务，这对企业来说是非常好的事情。微盟凌总对整个零售业非常了解，请问凌总，微盟有很多头部品牌商家，这些品牌客户在数字化转型过程中核心痛点是什么?

凌芸：微盟智慧零售去年到今天为止服务了不少品牌大客户。从服务的近百家零售企业来看，他们遇到的痛点可往往来自于以下三个方面。

点是组织定位。智慧零售项目在许多企业内部做孵化时，负责人大多都是CRM部门经理或者外招总监，他们对于企业内部的生意细节未必熟悉。而智慧零售是未来的商业模式，需要以“一把手”来定位，协调各个业务部门，从线上，到线下，到终端全渠道配，才能实现整体的数字化零售转型。以林清轩为例，就是一个组织定位“一把手”工程。在CEO孙来春先生带领下，协调公司各方面资源，让林清轩成功进行数字化转型。波预售活动也带来了可喜的销售业绩。

第二点是渠道定位。零售品牌普遍存在 2 种渠道经营模式：直营和代理。在推进智慧零售时，如何平衡线上线下各渠道间的利益关系是许多企业遇到的第二大阻力。如果渠道间定位不明确，反而会形成内部角逐的局面。

第三点是团队定位。以梦洁为例。微盟和梦洁作时，整个智慧零售业务团队均是从各个部门调派最有推动力的员工。这样可以以最快的速度找到相应部门最关键的人物来推进。

刘宸：谢谢，接下来问一下超级导购的李伟李总，你们跟腾讯有深度的作，比如社群营销课程研发，请问这些课程包括哪些内容?对企业具体有什么帮助?

李伟：超级导购受腾讯智慧零售委托，研发了一整套社交零售的实施框架方、终端能力体系。这套内容的价值一定要与当下的行业走向和企业的战略节点相吻。它的价值会体现在几个方面：

，帮助企业内部达成战略共识。组织内的成员如何看待智慧零售、私域流量?我们认为这是零售企业数字化转型的战略切口，通过推进智慧零售，把导购数字化、把消费者数字化，把零售运营数字化，进而夯实智慧零售的根基。这套课程体系可以帮助组织内拉平信息、推动认知共识。有统一的认知才有统一的共识，才能形成统一的决策。

第二，让终端看到并且相信。理念、工具在总部到位，但要启动几千家门店的几万名导购与总部战略同频共振，难度是非常大的。终端导购的工作节奏并不轻松，如何能让大部分的导购看见、相信、愿意付诸实践?在这套课程研发过程中，我们举办了由 26 家零售品牌、 2 万多名导购参与的社群电商案例大赛，通过行业典型案例，让终端导购看到实实在在的成交、简单可行的方法，可预期的未来，建立他们的自信推动他们的意愿。

第三：教会终端导购科学地经营私域流量：展开私域流量经营，导购如何跟他的顾客一对一交流，如何发朋友圈不引起反感反而让顾客被吸引?如何给顾客分层建立社群运营?超级导购内容研发中心研究了行业内外的实践，形成了一套行之有效的方，让导购通过这样的能力训练快速上手。

刘宸：我认为导购赋能非常重要。以前零售经营的重心更多放在货品上，今天的核心是“人”，无论门店店员还是消费者，本质上都是以人为中心。接下来，想请来自复兴睿哲资本的首席数据管徐总从大数据的角度跟我们分享，目前整个零售行业的数字化进程是怎样的?他们在数字化的过程中主要存在哪些问题?

徐正振：复星特别强调资本产业投资和产业运营并重，也可以从两个角度分别谈谈。首先看看中国数字化的红利期，举一个很简单的例子，星巴克在中国从 0 到 1500 家店花了 10 年时间。我们知道瑞幸咖啡在更短的时间内已经完成了 1500 家店的开设，瑞幸超越星巴克，这个案例证明零售是可以弯道超车的。

另外，这样的蓝海，中国现在整个企业数字化中台还有很大潜能。波士顿去年年底做过调查，中国数字化中台渗透率25%左右，德国46%，美国54%，这代表中国仍处于巨大的红利期。但其中有四个很大的痛点。

，大家对于大数据的错误认知。我们很多企业有很多系统、有大量的数据，零售端接触到客户留存的大量数据，但这不是大数据，只能叫海量数据，只有将海量数据进行解读，乃于形成有效的策略，这个才叫有信息、有价值的大数据，否则只是存在数据库的几亿行数据而已。比如说，我们知道某一个商城里面一年会上新 235 万款产品，卖到 100 万件的爆款，有 900 款，卖到 1000 万件的，有 27 款。如果这些数据没有人做出分析和应用，就无法获得大数据价值。

第二，智慧零售与新制造还没有打透。本质上，如果把消费者的意愿直接传导到供应链端，一些货品本身就不需要生产。这一点，在直营和加盟体系中已经呈现出非常明显的区别。以优衣库在去年年底的快返和滚动补货为例，零售端客户洞察是极其需要这部分数据的。数字化和业务有没有形成有效的协同?怎么解决直营和加盟的问题?如何触动货在体系内自由的流动?

第三，很多嘉宾都已提到，在数字化过程中，很多公司开始就投入大量预算进行系统开发，但缺乏数据联通，形成一堆孤岛软件。

第四，业务团队和数字化团队之间的协同。数字化的决策能不能赋能业务团队?现在大部分的公司都有数据看板，但是企业做决策是不是基于它?经验丰富的企业家能够做出一个比算法结论更好的决策，但是在稳定的胜率上，尤其是SKU扩大到几十万的时候，人的经验不可能超过一个好的算法。

刘宸：谢谢徐总，接下来请林清轩的孙总跟我们分享一下，林清轩双十一小程序上线了，带来了非常好的销量小程序跟线下实体门店结是怎么操作的?

孙来春：智慧零售这一轮，门店和小程序的结是刚需，导购需要用微信，以最快、最简单的方法和客户互动。比如在双十一不来店里的客户，在家带孩子不能经常到店的客户，导购根据对方需求分享一个小程序链接，就可以带来转化。

如何让导购自发自愿地把商城给客户?既要考虑消费者利益，又要考虑导购的利益。林清轩的导购把小程序链接推送给客户带来的在线成交，也计入导购的业绩。

利益问题、组织问题、信息打通的问题不解决，是无法驱动导购的。当然，我作为企业创始人也要推动这件事，我认为这个事不推进企业会被历史淘汰。

刘宸：线下连接的核心是共赢，接下来请问歌莉娅的邓总，歌莉娅这么多年来在智慧零售发展中遇到过哪些陷阱?有哪些好的建议能给到我们现场的企业们?

邓智：首先说遇到的陷阱，的是很多公司太过迷信外面概念的炒作，自己也没有尝试过，就希望这样的系统或者概念可以把公司、组织到一个高度，这是之前或目前很多公司犯的(或正在犯的)错误。

2016 年之后，我们发现，有时候跟着某些平台走可能会损害消费者利益。维护消费者的利益或者满足消费者需求是我们的目标，为此我们改变了非常多的打法。

有什么建议给大家呢?，我们公司对于现在的概念都是拿来主义，关于和腾讯的作，我们也是观望了半年才加入。第二，最终的目的一定要明确，我们做服装一定要保证产品的竞争力，衣服如果设计的不好，无论在什么平台上，粉丝都会慢慢流失掉。第三，不能靠社会来给团队转型，无论是数字化或者是智慧零售，一定是自己的团队，要改变组织，通过自身思维、理念的来驱动。我们近两年无论在年龄还是管理者心态上都更趋于年轻化。

刘宸：接下来请问超级导购李伟李总，私域流量是 2019 年最火关键词，建立私域流量已经成为零售企业共识，关于如何运营私域流量，您怎么看?

李伟：我们看私域流量的时候到底在看什么?

从产业周期的视角，零售业先后历经商品为王、渠道为王、以及之后的门店精细化运营阶段。今天私域流量的热度结移动技术、数据能力的成熟度，都是一个新产业周期对零售企业能力进化的再一次呼唤。

针对大型品牌零售企业来说，如何搭建品牌私域流量池，如何做存量盘整、增量扩容，如何将消费者数据化、分层分权的精细运营，都是需要逐步具备的能力。但是更加重要的要素，是在组织能力的建设上，这里有两点特别重要：

一个是建立零售运营中台，不是数据中台，是业务中台。超级导购的客户们能基于总部运营，让几万名导购与总部同频共振的重点，就在于超级导购过去几年都在帮助客户建立基于总部的中台运营思路，这相当于企业的作战指挥部。

第二是建立多层利他的结构。新的进化对导购来说意味着什么?是他们能力新的跃升。企业要以帮助导购在这一轮进化过程当中掌握新能力、获得新资源、赢得新收入为初心，建立导购长期经营顾客资产的意识，才能与消费者建立真正的信任链，长期持有并反复经营，利他之心是良性循环的基点。

林清轩创始人 孙来春:敢于拥抱未来，拥抱新鲜事物的企业才能持续增长。

腾讯智慧零售总监 孙唯羚：从腾讯智慧零售的角度看，我们一直坚信一切以用户需求为出发点。

微盟集团智慧商业事业群副总裁 凌芸：零售最重要的是人的战争

歌莉娅副总裁 邓智：客户、效率和学习。

超级导购联创始人 李伟：以人为核心，建立自己的战术互联网;保持进化的心态和进化的能力。

复星瑞哲资本首席数据官 徐正振：用互联网思维和科技力量虔诚的服务好客户。