韩都衣舍的启示
8个月前 (04-22)
韩都衣舍的启示任涛 客座教授｜韩都衣舍赵迎光：电商新品牌如何快速突围？刘润2017-07-07客座教授｜韩都衣舍赵迎光：如何做好一个电商品牌？建议WiFi环境下播放前人的思考，我们的阶梯，欢迎收听“刘润·5分钟商学院”。
《5分钟商学院》的同学们，大家周末好！这周的客座教授，我们请到了大名鼎鼎的、韩都衣舍电商集团创始人赵迎光。
2008年，韩都衣舍品牌成立，赵迎光把成为“韩国风”的代表品牌作为了自己的品牌目标。
发展到现在，韩都衣舍已经成为了目前中国的互联网品牌生态运营集团。
他独创的一套内部运营体系，也已经被清华大学、长江商学院等作为MBA和EMBA的教学案例收录。
我们也在《5分钟商学院》的课程中间多次提到了他们的小组织。
这一周，他和我们分享了几个话题：，韩都衣舍在当时是如何找到自己独特的定位的？第二，如果现在新做一个电商品牌，怎么做才能够迅速突出重围、站稳脚跟？如何实现差异化生存？第三，目前，线上运营成本不断提高的情况下，纯电商品牌未来的路应该怎么走？其中有非常多可操作的细节分享，如果你在做的事情和电商运营相关，请你仔细阅读，一定会很有收获。
另外，因为咱们同学的提问非常精彩，赵总的回复也非常细致深入，所以我把问题拆分呈现，方便大家阅读。
1、学员熊云飞我有两个问题，个是韩都衣舍是如何逐步找到自己的服装定位的？我在2000年初接触了易趣网，当时很认同电子商务的未来，就开始积极参与。
我经营过化妆品、母婴用品、汽车用品，做过独立的B2C官网、做过网店加实体店的“全渠道”模式，但都做的不顺利。
2007年，我遇到韩国的电商朋友，发现在济南这个地方，想要做一个电商行业的平台，太难了，要突破的话，只能做自有品牌。
我当时分析了自己的资源：在韩国工作了10年、从事的是服装贸易；济南是山东的教育中心，每年有大量的大学生毕业，人才资源充沛；同时2008年的时候，“韩版”成为网上女装一个流量非常大的关键词，很多商品都有“韩版”这个关键词，但还没有哪个品牌，明确宣布自己的定位是“韩风快时尚”。
一些服装同行的说法是：韩风只是女装众多风格中的一种，虽然现在很流行，但未来不好说，一旦把品牌定位成了韩风，将来韩流不流行了，再改定位会非常麻烦。
我们内部也很激烈地讨论过这个问题，我的观点是：韩国政府自1997年，定下了韩国经济发展的三个主力产业：电子、互联网、时尚娱乐，经过近10年的持续投入和发展，这三个方向相辅相成，发展顺利，今后会在相当长的时间，保持相对的竞争优势；中韩之间的文化认同感很强；而且 “韩风”作为一个大的服装品类，目前还没有代表性品牌，正是非常好的机会。
经过讨论后，大家认同了我的观点，在起名字时直接就叫“韩都衣舍”，英文名“HSTYLE”，H就是韩国这个单词在中文和韩文中的发音的个字母，也是“韩风”的意思。
品牌定位就是“韩风快时尚”，口号就是“没空去韩国，就来韩都衣舍”，目标就是成为“韩风”的代表品牌，希望有能做到“韩都衣舍”=“韩风”，以此占领消费者心智。
所以说，我们不是逐步找到自己品牌定位的，是从一开始就有非常明确的定位，只是在此后的具体业务实践中，如何进行产品开发、如何跟韩国的时尚界进行作、如何进行品牌建设等方面，是一个长期的、逐步探索和试错的过程，这中间经历的坎坷和挫折，实在是太多了，这个不作为今天的重点，今后会再交流。
2、学员熊云飞我的第二个问题是，目前电商流量越来越集中到分类的前三位，如果重新开始做一个电商服装品牌，您会提供什么建议与经验？如何实现差异化生存？提到新做一个电商服装品牌的建议，首先我个人是持非常正面和积极的态度的，只是需要把握三个基本原则：1、聚焦小众不是说人数少才叫小众，而是一定要有非常明确的目标用户，有清晰的品牌定位，一个品牌不可能为所有人服务。
作为新品牌，切忌定位模糊，一定要“谋定而后动”。
起名字要有足够的“锐度”，要好听好记好传播。
互联网时代，品牌名称的重要性要远大于传统线下市场，前期一定不要太急，要花大力气，把品牌名字、slogan（口号，最好不要超过8个字）都想好，相关的商标，微博，公众号等等知识产权都要保护好。
2、产品为王品牌定位确定好以后，如何紧紧围绕品牌定位把产品做好，是重中之重。
做产品时，很多时候是需要做取舍的。
比如韩都衣舍的产品要求是“款式多、更新快、性价比高”，对于一个快时尚品牌来说，这三个方面的排序是：款式数量、更新速度、产品品质，不是说产品质量不重要，而是说要在保证款式数量和开发速度前提下，做到最好的品质，如果把这个优先级顺序颠倒过来，那就是完全不同的另一个定位，针对的人群诉求也就完全不同了。
3、经营粉丝这是一个人人都是自媒体，人人都是传播者的时代，所以一个新品牌的建立模式，要充分利用这个新市场的特点。
用户和粉丝的不同是：用户只是基于产品来了解品牌，对于品牌后面的人、物、事基本是上不知道的，而粉丝则不同，他们不仅仅是对于产品有所了解，更是对于品牌背后的人、物、事都有比较全面的了解。
也就是说，作为用户，产品=品牌，作为粉丝，产品=品牌=IP，所以如果想让一个新品牌更快的进入消费者认知，创始人营销是非常有效的一个方法。
创始人直接站到前台，跟大家分享品牌的理念，经营的故事等等，如果创始人在这方面不是特别强，那就尽可能组织一个比较强的公关团队，打造属于品牌自己的IP，多方位、全角度地制作相关的内容。
传统的品牌营销，20%的资源用在制作传播内容，80%的资源用在支付传播渠道的费用，而在互联网时代，应该倒过来，要把80%的资源用在制作传播内容，20%的资源选择一个点来引爆，然后利用人人都是自媒体的特点，让内容进行二次，三次甚多次传播。
比如，做为一个服装品牌的创始人，在各种会议上，我从来不讲我们用的面料和工艺有什么不同，我们的设计风格等等，而是跟大家分享我们小组制的组织模式创新，跟大家分享关于二级生态的商业模式创新，表面原因是我不懂服装，讲不出关于服装专业性的东西，但其实更重要的原因是，如果我到处讲如何设计服装，服装工艺的话，我跟其他的服装品牌的创始人有什么不一样吗？前一段时间我参加了一个“互联网品牌营销创新”的论坛，我就问了一个大家一个问题：作为一个服装品牌，韩都衣舍最有名的是“小组制的组织创新”，是不是可以跟其他服装品牌形成足够的差异化？在大家认知的组织创新之外，这算不算是一个营销创新？3、学员志留纪58195357韩都衣舍的小组运营制是在一个什么样的背景或者是什么样的原因下被制定出来的？关于小组制诞生的背景，当时是考虑这么几个因素：在济南，服装行业可以说是“一穷二白”，产业资源和人才资源都不充足，而电子商务是全国市场竞争，如何在激烈的市场竞争中取得优势？我们的品牌定位是“韩风快时尚”，“款式多，更新快，性价比高”是一个快时尚品牌在产品端的核心能力，通过什么方法可以做到？电子商务是个新兴产业，普遍面临人才不足的情况，什么样的制度可以让年轻人快速成长，同时有效避免人才流失？我们在创业之初经过多次讨论，认为如果想要创业成功，就需要有不走寻常路的决心和方法。
我们几个伙人把讨论的重点从如何做一个服装品牌，慢慢转向了如何提供一个平台，通过“联产承包责任制”的架构，让有服装设计基础的年轻人可以快速成长，后来又进一步参考了稻盛和夫的“阿米巴模式”，让大家成为品牌的“主人”，充分发挥主观能动性，为每一个员工提供足够的发展空间，这样就可以有效的解决上面的三个问题了。
具体来说，韩都小组制“从0到1，从1到10”的实施步骤是这样的：2008年逐步招聘40名服装专业的学生，挑选1000个韩国线上品牌，每人负责25个品牌，做了1年时间的韩国服装代购。
每个学生每天的工作是从25个品牌中，选择8款商品，重新制作商品详情页，包括重新写商品文案，上传到淘宝店铺，对于销售出去的商品，每天要做分析，从而思考1年以后，如果自己做设计，应该从中借鉴什么。
2009年，从做代购逐步转向自主设计（包括买手模式下的二次改版）和自主生产，正式组成三人小组（产品设计开发+销售运营维护+订单库存管理），每天进行业绩通报和排名，鼓励小组分裂和重组，基于小组的业务需求，逐步组建摄影团队，供应链团队，IT团队等。
2012年，根据小组业绩的表现，鼓励和扶持优秀的小组创立新的子品牌，并制定了“礼”以及对应的净利润分配制度，建立起内部孵化平台。
2015年，将韩都的9大服务系统全面开放，构建“互联网品牌二级生态”，“韩都智能”成为整个生态的核心，通过对接天猫，京东，唯品会等“一级生态”，提高生态内品牌的运营效率，进一步践行创业时的使：“成就有梦想的团队”。
4、学员志留纪58195357随着线上运营成本的不断提高，新零售的概念不断被行业所共识，一些线上品牌纷纷开始线下布局。
请问韩都衣舍有没有考虑过开设实体？如果有，您最担心的问题是什么？如果没有，您认为一个纯电商品牌的可持续发展力在哪里？关于线上运营成本不断提高，其实是线上逐步走向主流市场和成熟市场的重要标志，同时也是长期趋势。
对于具体的品牌来说，要通过客单价（注意：不是件单价）和转化率的来解决这个问题。
这里要跟大家讨论一个误区，马云讲的“纯电商是没有未来的”，在我看来真正意思其实是“纯电商（平台）是没有未来的”，因为从一个零售平台来说，包含了“场景零售（线上引导+线下成交）”和“提袋零售（线上成交+线下配送）”，比如去饭店吃堂食就是场景零售，通过“饿了么”叫外卖就是提袋零售，这两种零售的数据，未来的零售平台一定都要拿到，这样才可以得到消费者最全面的数据，从而通过算法，实行“一人一面”的匹配。
所以从零售平台的角度来说，必须是通过互联网打通，线上线下结。
但是，马云从来没有说过，纯电商品牌是没有未来的，具体到不同的行业，不同的品类，每一个品牌选择的方式都可以是不同的，既可以是纯线上开店，也可以是线上线下都开店。
一个品牌如果选择纯线上模式，就要走相对的“薄利多销”的模式，如果选择线上线下都开店的模式（这里的线下店不是营销意义上的店铺，而是正常的以营利为目的的店铺）的话，就要走相对的“厚利少销”的模式。
未来的消费者，在“虚拟世界”里面消费的时间必然会越来越多，大家有时间可以查一下关于5G的一些资料，5G时代的虚拟世界，比现在的“王者荣耀”对于成年人的吸引力“有过之而无不及”，所以消费者去实体店购买服装等大部分可以通过“提袋零售”完成的交易的比例，一定会越来越低。
所以，对于绝大多数服装品牌以及类似品类，未来基本都是纯电商品牌，通过提袋零售（线上成交+线下配送）来完成，不断优化客单价和转化率，走相对的“薄利多销”（“薄利”是性价比，不是低价）的模式。
韩都衣舍一直在提倡的“大品牌做成二级生态，中小品牌融入二级生态”的理念也是基于这个观点。
而线上引导+线下成交的模式适于商品价格带里头部和底部的产品，就是“必须去实体店”和“没必要在网上买”的商品，它们一样有生存和发展的空间。
对于前一种头部产品而言，只有提供了更多附加值（包括更好的体验感），才可能在线下生存下去，但这个更多更好的体验成本，必然会体现在价格上，一定会远远高于线上。
对于一个品牌来讲，做纯电商和以线下店为主都有前途，核心是要分清主次，从而确定品牌的核心竞争力是什么，最怕的就是“骑墙”，希望在线上和线下两个市场里面都做的很好，未来收入五五分，这几乎是不可能的。
《5分钟商学院》的同学们，大家周末好！这周的客座教授，我们请到了大名鼎鼎的、韩都衣舍电商集团创始人赵迎光。
2008年，韩都衣舍品牌成立，赵迎光把成为“韩国风”的代表品牌作为了自己的品牌目标。
发展到现在，韩都衣舍已经成为了目前中国的互联网品牌生态运营集团。
他独创的一套内部运营体系，也已经被清华大学、长江商学院等作为MBA和EMBA的教学案例收录。
我们也在《5分钟商学院》的课程中间多次提到了他们的小组织。
这一周，他和我们分享了几个话题：，韩都衣舍在当时是如何找到自己独特的定位的？第二，如果现在新做一个电商品牌，怎么做才能够迅速突出重围、站稳脚跟？如何实现差异化生存？第三，目前，线上运营成本不断提高的情况下，纯电商品牌未来的路应该怎么走？其中有非常多可操作的细节分享，如果你在做的事情和电商运营相关，请你仔细阅读，一定会很有收获。
另外，因为咱们同学的提问非常精彩，赵总的回复也非常细致深入，所以我把问题拆分呈现，方便大家阅读。
1、学员熊云飞我有两个问题，个是韩都衣舍是如何逐步找到自己的服装定位的？我在2000年初接触了易趣网，当时很认同电子商务的未来，就开始积极参与。
我经营过化妆品、母婴用品、汽车用品，做过独立的B2C官网、做过网店加实体店的“全渠道”模式，但都做的不顺利。
2007年，我遇到韩国的电商朋友，发现在济南这个地方，想要做一个电商行业的平台，太难了，要突破的话，只能做自有品牌。
我当时分析了自己的资源：在韩国工作了10年、从事的是服装贸易；济南是山东的教育中心，每年有大量的大学生毕业，人才资源充沛；同时2008年的时候，“韩版”成为网上女装一个流量非常大的关键词，很多商品都有“韩版”这个关键词，但还没有哪个品牌，明确宣布自己的定位是“韩风快时尚”。
一些服装同行的说法是：韩风只是女装众多风格中的一种，虽然现在很流行，但未来不好说，一旦把品牌定位成了韩风，将来韩流不流行了，再改定位会非常麻烦。
我们内部也很激烈地讨论过这个问题，我的观点是：韩国政府自1997年，定下了韩国经济发展的三个主力产业：电子、互联网、时尚娱乐，经过近10年的持续投入和发展，这三个方向相辅相成，发展顺利，今后会在相当长的时间，保持相对的竞争优势；中韩之间的文化认同感很强；而且 “韩风”作为一个大的服装品类，目前还没有代表性品牌，正是非常好的机会。
经过讨论后，大家认同了我的观点，在起名字时直接就叫“韩都衣舍”，英文名“HSTYLE”，H就是韩国这个单词在中文和韩文中的发音的个字母，也是“韩风”的意思。
品牌定位就是“韩风快时尚”，口号就是“没空去韩国，就来韩都衣舍”，目标就是成为“韩风”的代表品牌，希望有能做到“韩都衣舍”=“韩风”，以此占领消费者心智。
所以说，我们不是逐步找到自己品牌定位的，是从一开始就有非常明确的定位，只是在此后的具体业务实践中，如何进行产品开发、如何跟韩国的时尚界进行作、如何进行品牌建设等方面，是一个长期的、逐步探索和试错的过程，这中间经历的坎坷和挫折，实在是太多了，这个不作为今天的重点，今后会再交流。
2、学员熊云飞我的第二个问题是，目前电商流量越来越集中到分类的前三位，如果重新开始做一个电商服装品牌，您会提供什么建议与经验？如何实现差异化生存？提到新做一个电商服装品牌的建议，首先我个人是持非常正面和积极的态度的，只是需要把握三个基本原则：1、聚焦小众不是说人数少才叫小众，而是一定要有非常明确的目标用户，有清晰的品牌定位，一个品牌不可能为所有人服务。
作为新品牌，切忌定位模糊，一定要“谋定而后动”。
起名字要有足够的“锐度”，要好听好记好传播。
互联网时代，品牌名称的重要性要远大于传统线下市场，前期一定不要太急，要花大力气，把品牌名字、slogan（口号，最好不要超过8个字）都想好，相关的商标，微博，公众号等等知识产权都要保护好。
2、产品为王品牌定位确定好以后，如何紧紧围绕品牌定位把产品做好，是重中之重。
做产品时，很多时候是需要做取舍的。
比如韩都衣舍的产品要求是“款式多、更新快、性价比高”，对于一个快时尚品牌来说，这三个方面的排序是：款式数量、更新速度、产品品质，不是说产品质量不重要，而是说要在保证款式数量和开发速度前提下，做到最好的品质，如果把这个优先级顺序颠倒过来，那就是完全不同的另一个定位，针对的人群诉求也就完全不同了。
3、经营粉丝这是一个人人都是自媒体，人人都是传播者的时代，所以一个新品牌的建立模式，要充分利用这个新市场的特点。
用户和粉丝的不同是：用户只是基于产品来了解品牌，对于品牌后面的人、物、事基本是上不知道的，而粉丝则不同，他们不仅仅是对于产品有所了解，更是对于品牌背后的人、物、事都有比较全面的了解。
也就是说，作为用户，产品=品牌，作为粉丝，产品=品牌=IP，所以如果想让一个新品牌更快的进入消费者认知，创始人营销是非常有效的一个方法。
创始人直接站到前台，跟大家分享品牌的理念，经营的故事等等，如果创始人在这方面不是特别强，那就尽可能组织一个比较强的公关团队，打造属于品牌自己的IP，多方位、全角度地制作相关的内容。
传统的品牌营销，20%的资源用在制作传播内容，80%的资源用在支付传播渠道的费用，而在互联网时代，应该倒过来，要把80%的资源用在制作传播内容，20%的资源选择一个点来引爆，然后利用人人都是自媒体的特点，让内容进行二次，三次甚多次传播。
比如，做为一个服装品牌的创始人，在各种会议上，我从来不讲我们用的面料和工艺有什么不同，我们的设计风格等等，而是跟大家分享我们小组制的组织模式创新，跟大家分享关于二级生态的商业模式创新，表面原因是我不懂服装，讲不出关于服装专业性的东西，但其实更重要的原因是，如果我到处讲如何设计服装，服装工艺的话，我跟其他的服装品牌的创始人有什么不一样吗？前一段时间我参加了一个“互联网品牌营销创新”的论坛，我就问了一个大家一个问题：作为一个服装品牌，韩都衣舍最有名的是“小组制的组织创新”，是不是可以跟其他服装品牌形成足够的差异化？在大家认知的组织创新之外，这算不算是一个营销创新？3、学员志留纪58195357韩都衣舍的小组运营制是在一个什么样的背景或者是什么样的原因下被制定出来的？关于小组制诞生的背景，当时是考虑这么几个因素：在济南，服装行业可以说是“一穷二白”，产业资源和人才资源都不充足，而电子商务是全国市场竞争，如何在激烈的市场竞争中取得优势？我们的品牌定位是“韩风快时尚”，“款式多，更新快，性价比高”是一个快时尚品牌在产品端的核心能力，通过什么方法可以做到？电子商务是个新兴产业，普遍面临人才不足的情况，什么样的制度可以让年轻人快速成长，同时有效避免人才流失？我们在创业之初经过多次讨论，认为如果想要创业成功，就需要有不走寻常路的决心和方法。
我们几个伙人把讨论的重点从如何做一个服装品牌，慢慢转向了如何提供一个平台，通过“联产承包责任制”的架构，让有服装设计基础的年轻人可以快速成长，后来又进一步参考了稻盛和夫的“阿米巴模式”，让大家成为品牌的“主人”，充分发挥主观能动性，为每一个员工提供足够的发展空间，这样就可以有效的解决上面的三个问题了。
具体来说，韩都小组制“从0到1，从1到10”的实施步骤是这样的：2008年逐步招聘40名服装专业的学生，挑选1000个韩国线上品牌，每人负责25个品牌，做了1年时间的韩国服装代购。
每个学生每天的工作是从25个品牌中，选择8款商品，重新制作商品详情页，包括重新写商品文案，上传到淘宝店铺，对于销售出去的商品，每天要做分析，从而思考1年以后，如果自己做设计，应该从中借鉴什么。
2009年，从做代购逐步转向自主设计（包括买手模式下的二次改版）和自主生产，正式组成三人小组（产品设计开发+销售运营维护+订单库存管理），每天进行业绩通报和排名，鼓励小组分裂和重组，基于小组的业务需求，逐步组建摄影团队，供应链团队，IT团队等。
2012年，根据小组业绩的表现，鼓励和扶持优秀的小组创立新的子品牌，并制定了“礼”以及对应的净利润分配制度，建立起内部孵化平台。
2015年，将韩都的9大服务系统全面开放，构建“互联网品牌二级生态”，“韩都智能”成为整个生态的核心，通过对接天猫，京东，唯品会等“一级生态”，提高生态内品牌的运营效率，进一步践行创业时的使：“成就有梦想的团队”。
4、学员志留纪58195357随着线上运营成本的不断提高，新零售的概念不断被行业所共识，一些线上品牌纷纷开始线下布局。
请问韩都衣舍有没有考虑过开设实体？如果有，您最担心的问题是什么？如果没有，您认为一个纯电商品牌的可持续发展力在哪里？关于线上运营成本不断提高，其实是线上逐步走向主流市场和成熟市场的重要标志，同时也是长期趋势。
对于具体的品牌来说，要通过客单价（注意：不是件单价）和转化率的来解决这个问题。
这里要跟大家讨论一个误区，马云讲的“纯电商是没有未来的”，在我看来真正意思其实是“纯电商（平台）是没有未来的”，因为从一个零售平台来说，包含了“场景零售（线上引导+线下成交）”和“提袋零售（线上成交+线下配送）”，比如去饭店吃堂食就是场景零售，通过“饿了么”叫外卖就是提袋零售，这两种零售的数据，未来的零售平台一定都要拿到，这样才可以得到消费者最全面的数据，从而通过算法，实行“一人一面”的匹配。
所以从零售平台的角度来说，必须是通过互联网打通，线上线下结。
但是，马云从来没有说过，纯电商品牌是没有未来的，具体到不同的行业，不同的品类，每一个品牌选择的方式都可以是不同的，既可以是纯线上开店，也可以是线上线下都开店。
一个品牌如果选择纯线上模式，就要走相对的“薄利多销”的模式，如果选择线上线下都开店的模式（这里的线下店不是营销意义上的店铺，而是正常的以营利为目的的店铺）的话，就要走相对的“厚利少销”的模式。
未来的消费者，在“虚拟世界”里面消费的时间必然会越来越多，大家有时间可以查一下关于5G的一些资料，5G时代的虚拟世界，比现在的“王者荣耀”对于成年人的吸引力“有过之而无不及”，所以消费者去实体店购买服装等大部分可以通过“提袋零售”完成的交易的比例，一定会越来越低。
所以，对于绝大多数服装品牌以及类似品类，未来基本都是纯电商品牌，通过提袋零售（线上成交+线下配送）来完成，不断优化客单价和转化率，走相对的“薄利多销”（“薄利”是性价比，不是低价）的模式。
韩都衣舍一直在提倡的“大品牌做成二级生态，中小品牌融入二级生态”的理念也是基于这个观点。
而线上引导+线下成交的模式适于商品价格带里头部和底部的产品，就是“必须去实体店”和“没必要在网上买”的商品，它们一样有生存和发展的空间。
对于前一种头部产品而言，只有提供了更多附加值（包括更好的体验感），才可能在线下生存下去，但这个更多更好的体验成本，必然会体现在价格上，一定会远远高于线上。
对于一个品牌来讲，做纯电商和以线下店为主都有前途，核心是要分清主次，从而确定品牌的核心竞争力是什么，最怕的就是“骑墙”，希望在线上和线下两个市场里面都做的很好，未来收入五五分，这几乎是不可能的。