立足本职工作 提高自身执行力
1年前 (2024-04-22)
立足本职工作 提高自身执行力长沙矿山研究院有限责任公司 立足本职工作 提高自身执行力汤义武 4月21日政联席会议备忘录【2017】第8期 会议还研究决定了近期几项具体工作安排： 4、开展专项工作整顿机关作风，提高办事效率，强调执行力和规矩意识。
要组织召开机关全体员工大会和职能部门分部门专项会议，以消除互相推诿，职责不清现象，做到令行禁止，政令畅通。
为什么互相推诿？ 隔壁老王家三只老鼠偷油吃。
他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。
三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。
当一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠落方而逃。
回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
为什么职责不清？ 为什么不能令行禁止，政令畅通。
高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？―――执行力危机！企业成功ϕ%的战略+95%的执行 没有执行力 一切等于空谈 隔壁老王家三只老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。
其中最聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。
"三分战略，七分执行。
"对个人来说，执行力是职业竞争力一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。
水中月、镜中花。
对个人而言执行力就是办事能力 执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划、目标转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
简单来说就是行动力。
个人执行力是指每一单个的人把上级的令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。
个人执行力是指一个人获取结果的行动能力。
总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议 一段秘书：发通知--用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书：抓落实--发通知后，再打一遍电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
三段秘书：重检查--发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与参会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书：勤准备--发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影，电脑等工具是否工作正常。
并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书：细准备--发通知。
落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么?总裁的议题是什么?然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考，提高会议效率。
六段秘书：做记录--发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下，做个录音备份)。
七段秘书：发记录—除了之前的准备，会后整理好会议记录(录音)给总经理。
然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
八段秘书：定责任--将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录。
交给总经理与当事人一人一份。
并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。
九段秘书：做流程--把上述过程做成标准的"会议"流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系! 同样是做秘书，同样是准备开会这样一个看似简单的任务，但不同的细致程度和考虑问题的全面性却决定了人所具有的截然不同的价值，如将这一价值体现在数字上，就是你值多少钱。
* 一段秘书：发通知 60元* 二段秘书：抓落实 800元* 三段秘书：重检查 1000元* 四段秘书：勤准备 1500元* 五段秘书：提前量 2000元* 六段秘书：做记录 3000元* 七段秘书：发纪录 5000元* 八段秘书：定责任 10000元* 九段秘书：做流程 30000元 态度是关键 执行力"就是按质按量地完成工作任务"的能力。
个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度,能力是基础,态度是关键。
总 裁 办 电 子 邮 件电邮讲话【2017】026号 签发人：任正非任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话2017年2月15日-16日 非常高兴尼泊尔代表处的进步，你们的一个历史项目概算亏损，从大前年亏损2.7亿美金，到前年亏损3000万美金，到去年盈利2140万美金。
在喜马拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。
听说去年你们都涨了工资，我十分高兴。
巴西代表处也历经磨难，终于走上了成功之路。
他们说，再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来，我认为五年能做平就不错了，我就很高兴了。
巴西的亏损也有我们盲目领导的责任，不能全怪员工。
你们真伟大，从泥坑里爬出来的人，都是圣人。
我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。
这次会去了珠峰大本营看了看你们站点，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是当年。
我想，你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。
十几年前，公司在墨脱开通"450"设备的一个站点时，王文征带200名民工，背着拆开的各种部件，4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山，风餐露宿，开通了墨脱的通信，为公司在中国保留了一个"450"设备试验区作出了贡献。
来回是8天8夜，都是野外啊，想想都流泪了。
网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。
你的退休得乎国家政策。
你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。
当然你们也可以问、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。
他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。
华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。
30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？ 春节期间我去了拉美。
以前都跑的是大国体会还不足，这次跑的都是小国，深刻体会拉美员工的艰难。
两个相邻国，应该一脚就迈过去了，因经济落后，没有直达飞机。
结果要转三次飞机，每次飞40-50分钟，到一个机场等2-3个小时，再飞1小时；再转一次飞机，从下午飞，到第二天天亮才能到，而且全是经济舱。
因此，我们要理解，他们不仅跨两个大洋，隔我们两万公里。
而且在陆地上，也非常不方便，有效工作时间也不足，在考核基线上，要考虑这些困难。
我也经历过两次空中危险，幸亏飞行员迫降成功。
员工乘经济舱连续飞行40多个小时，他们这么辛苦，哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。
公司允许我乘商务舱，比员工还好一些，乘坐头等舱差价是我自己支付的，陪同人员的机票等是我自己支付的，并非公司支付。
公司文件中，只有病员才允许陪同。
我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。
我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。
在阿富汗战乱时，我去看望过员工。
……。
利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。
我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我："我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。
我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。
"结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了一架飞机。
一路上换车队，就如从深圳到，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。
粤B一直开到那里，那里就太显眼了。
我鼓励你们奋斗，我自己会践行。
谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。
1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好，没有任何借口。
随便找借口，成功没入口。
3、没有想法，就没有结果。
4、不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已。
5、凡事都有三种以上的解决方法。
6、没有执行力，就没有竞争力。
7、执行力不讲如果，只讲结果。
8、结果不好，就是不好。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、行动不及时是因为痛苦达不到。
11、速度，第二，行动，想法第二，结果，过程第二。
12、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
13、每天三件事：必须做的事，应该做的事，可以做的事。
14、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。
15、不看错不错，只求好不好。
16、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
17、沟通重在换位思考。
18、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。
19、努力赞美别人，赞美别人=别人的优点。
20、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
21、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。
22、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。
23、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是的优势。
24、选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的 选择决定以后的日子25、习惯于缺点是的缺点。
26、员工是笨蛋就要找到适笨蛋的管理方法。
27、员工往往出差错，是你的管理容易让他出差错。
28、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
29、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
30、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
31、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。
汇报工作不要评论性地汇 报，而要陈述性的汇报。
32、领导不会错，服从总是没有错。
33、敢于负责任，才能担重任。
34、简单的才是有效的。
35、做好时间管理，做自己的主人。
36、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。
37、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。
38、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。
39、若要如何，全凭自己。
40、多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事。
41、一错再错不是能力问题，而是态度问题。
42、改变是痛苦的，不改变更痛苦。
43、理念变天地变，理念不变原地转。
44、 以上一级的组织目标为方向： 用科长的态度当科员， 以部长的立场当科长， 用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。
45、象老板一样当干部，用老板的标准要求自己，象经营企业一样经营自己的 岗位。
46、不谋全局者不足谋一域。
47、舒服的，往往就是退步的。
48、取是能力，舍是境界。
49、细节决定成败。
50、境界决定世界。
消除互相推诿 职责不清现象做到令行禁止 政令畅通1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅；4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处 弊病： 1、不知何为执行力 2、执行中的随意性 3、议而不决，决而不行 4、办不好事就找借口 5、执行中阻力重重 原因：1、相互推诿；2找理由；3、责任意识淡泊； 4、没有标准；5、喜欢将简单的问题复杂化 机关作风 提高办事效率 强调执行力和规矩意识 意愿：如果不想做，肯定做不好。
执行的意愿来自：目标、利益、危机。
有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力； 环境：企业文化环境影响行动，要行动就要给自己创造行动的环境；能力：想做还要会做。
方法、技能、知识。
1案例一：谁去给猫挂铃铛 有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。
一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。
这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。
可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。
点评 科学理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。
2案例二：忙碌的农夫 有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，他什么事也没有做好。
点评 做好目标设定、计划和预算是执行的基础。
做好时间管理是执行效率的保障。
3案例三：买复印纸的困惑 老板叫一员工去买复印纸。
员工就去了，买了三张复印纸回来。
老板大叫，三张复印纸，怎么够，我少要三摞。
员工第二天就去买了三摞复印纸回来。
老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。
员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。
一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。
老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！ 点评 执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。
4案例四：阿诺德和布鲁诺的差距 阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。
可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。
布鲁诺到老板那儿发牢骚。
老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。
"布鲁诺，"老板说话了，"您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。
"布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。
"有多少？"老板问。
布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。
"价格是多少？"布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。
"好吧"老板对他说，"现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。
" 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。
这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。
昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。
他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
此时，老板转向布鲁诺说："现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？" 点评 员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！ 5案例五：猴子取食 加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。
间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。
数日后，他们发现间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
原来，间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。
第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。
这样，每天依旧取得足够的食物。
点评 用人机制保障执行，用好人才能做好事。
如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不理，就会导致内耗甚残杀，如同间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。
只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正。
6案例六：驴子之死 一场瘟疫在动物王国里肆虐，动物之王狮子为此召开了紧急会议："我们的王国正在遭受不幸，这是对我们的惩罚。
我们必须找出那个触怒的动物。
"狮子指定狐狸担当法官。
作为表率，狮子先说："我犯过错误，前两天看到一只受伤的斑马，就把它抓来吃了。
"狐狸马上说："大王这么做，恰恰解脱了斑马的痛苦，所以根本不算触犯戒律。
"狼群的代表接着发言："我们也犯过错误，上个星期，一只麋鹿闯进我们的领地，我们就一起把它抓住吃掉了。
"狐狸又说："保护领地安全是每个动物的职责所在，这没有错。
"就这样，肉食动物一个个都被狐狸裁定为无罪。
轮到草食动物了，驴子想了许久也没有找到自己的错误："我一直安分守己……"狐狸打断他："你没有偷吃别人地里的青草吗?"驴子老实地说："没有啊。
不过，我前几天看到树上的新芽绿油油的，忍不住吃了几口。
"狐狸马上说："这就对了，你是吃青草的，吃树芽就是抢别人的食物，严重地违背了的安排。
"话音未落，狮子扑上去把驴子杀了，向祭祀。
仪式完毕，驴子成了狮子的美食。
点评 制度的制定对于执行力会产生重要的作用，在制度安排上一定要理、法，得到多数人的认可。
7案例七：木桶效应 一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的部分。
用这种效应来看企业也是如此。
现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能"长治久安"的，而是这个企业的每一个员工都要"精"。
因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势!因此，一些竞争激烈或高科技的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑"专家型"的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。
点评 执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。
8案例八：海尔的崛起 "海尔"是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。
今天的海尔为什么这么强大，知名度这么响呢?海尔为什么会做地这么好呢?其实，他们也是从每件小事做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。
在海尔公司，你会看见这么一个标牌："日事日毕，日清日高。
"海尔的所有人都会以这个作为目标。
在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕，"它"时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好每件小事，每个细节。
海尔终于在中国的市场上拿下了块金牌。
点评 日事日毕，日清日高，执行力要从每日的工作做起。
9案例九：水煮青蛙 如果把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。
但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。
"青蛙原理"很能说明企业经营者管理中的一些问题。
在创始阶段，创业者四溢，敏感性高，所以常处于兴奋状态。
在创业成功，企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，企业内部的一些小问题开始被忽略，这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，使企业逐步失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。
点评 增强执行力，就要使员工经常保持一种良好的精状态。
《致加西亚的信》呼唤罗文 《致加西亚的信》大约几千字（只有９页），但它却是一百多年以来在现代社会历久不衰的名篇佳作。
当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。
加西亚在古巴丛林的山里。
没有人知道确切的地点，无法带信给他。
美国总统必须尽快地获得他的作。
怎么办呢？有人对总统说"有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。
"他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。
麦金利总统把一封写给加西亚的信交给了罗文，而罗文接过信之后，并没有问："他在什么地方？" 员工改变：明确结果，明确执行的方向，用结果做交换。
中层改变：做中层该做的事，做检查、做奖罚、做机制、带团队，聚焦战略去执行。
高层改变：明确战略，做狼性总经理，优化团队，建立核心能力。
2017-5-5 PM 9：00
要组织召开机关全体员工大会和职能部门分部门专项会议，以消除互相推诿，职责不清现象，做到令行禁止，政令畅通。
为什么互相推诿？ 隔壁老王家三只老鼠偷油吃。
他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。
三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。
当一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠落方而逃。
回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
为什么职责不清？ 为什么不能令行禁止，政令畅通。
高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？―――执行力危机！企业成功ϕ%的战略+95%的执行 没有执行力 一切等于空谈 隔壁老王家三只老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。
其中最聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。
"三分战略，七分执行。
"对个人来说，执行力是职业竞争力一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。
水中月、镜中花。
对个人而言执行力就是办事能力 执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划、目标转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
简单来说就是行动力。
个人执行力是指每一单个的人把上级的令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。
个人执行力是指一个人获取结果的行动能力。
总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议 一段秘书：发通知--用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书：抓落实--发通知后，再打一遍电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
三段秘书：重检查--发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与参会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书：勤准备--发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影，电脑等工具是否工作正常。
并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书：细准备--发通知。
落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么?总裁的议题是什么?然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考，提高会议效率。
六段秘书：做记录--发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下，做个录音备份)。
七段秘书：发记录—除了之前的准备，会后整理好会议记录(录音)给总经理。
然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
八段秘书：定责任--将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录。
交给总经理与当事人一人一份。
并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。
九段秘书：做流程--把上述过程做成标准的"会议"流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系! 同样是做秘书，同样是准备开会这样一个看似简单的任务，但不同的细致程度和考虑问题的全面性却决定了人所具有的截然不同的价值，如将这一价值体现在数字上，就是你值多少钱。
* 一段秘书：发通知 60元* 二段秘书：抓落实 800元* 三段秘书：重检查 1000元* 四段秘书：勤准备 1500元* 五段秘书：提前量 2000元* 六段秘书：做记录 3000元* 七段秘书：发纪录 5000元* 八段秘书：定责任 10000元* 九段秘书：做流程 30000元 态度是关键 执行力"就是按质按量地完成工作任务"的能力。
个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度,能力是基础,态度是关键。
总 裁 办 电 子 邮 件电邮讲话【2017】026号 签发人：任正非任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话2017年2月15日-16日 非常高兴尼泊尔代表处的进步，你们的一个历史项目概算亏损，从大前年亏损2.7亿美金，到前年亏损3000万美金，到去年盈利2140万美金。
在喜马拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。
听说去年你们都涨了工资，我十分高兴。
巴西代表处也历经磨难，终于走上了成功之路。
他们说，再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来，我认为五年能做平就不错了，我就很高兴了。
巴西的亏损也有我们盲目领导的责任，不能全怪员工。
你们真伟大，从泥坑里爬出来的人，都是圣人。
我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。
这次会去了珠峰大本营看了看你们站点，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是当年。
我想，你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。
十几年前，公司在墨脱开通"450"设备的一个站点时，王文征带200名民工，背着拆开的各种部件，4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山，风餐露宿，开通了墨脱的通信，为公司在中国保留了一个"450"设备试验区作出了贡献。
来回是8天8夜，都是野外啊，想想都流泪了。
网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。
你的退休得乎国家政策。
你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。
当然你们也可以问、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。
他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。
华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。
30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？ 春节期间我去了拉美。
以前都跑的是大国体会还不足，这次跑的都是小国，深刻体会拉美员工的艰难。
两个相邻国，应该一脚就迈过去了，因经济落后，没有直达飞机。
结果要转三次飞机，每次飞40-50分钟，到一个机场等2-3个小时，再飞1小时；再转一次飞机，从下午飞，到第二天天亮才能到，而且全是经济舱。
因此，我们要理解，他们不仅跨两个大洋，隔我们两万公里。
而且在陆地上，也非常不方便，有效工作时间也不足，在考核基线上，要考虑这些困难。
我也经历过两次空中危险，幸亏飞行员迫降成功。
员工乘经济舱连续飞行40多个小时，他们这么辛苦，哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。
公司允许我乘商务舱，比员工还好一些，乘坐头等舱差价是我自己支付的，陪同人员的机票等是我自己支付的，并非公司支付。
公司文件中，只有病员才允许陪同。
我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。
我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。
在阿富汗战乱时，我去看望过员工。
……。
利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。
我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我："我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。
我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。
"结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了一架飞机。
一路上换车队，就如从深圳到，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。
粤B一直开到那里，那里就太显眼了。
我鼓励你们奋斗，我自己会践行。
谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。
1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。
2、没做好就是没做好，没有任何借口。
随便找借口，成功没入口。
3、没有想法，就没有结果。
4、不是没办法，而是没有用心想办法。
用心想办法，一定有办法，迟早而已。
5、凡事都有三种以上的解决方法。
6、没有执行力，就没有竞争力。
7、执行力不讲如果，只讲结果。
8、结果不好，就是不好。
9、先计划再行动，先策划再沟通。
10、行动不及时是因为痛苦达不到。
11、速度，第二，行动，想法第二，结果，过程第二。
12、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。
13、每天三件事：必须做的事，应该做的事，可以做的事。
14、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。
15、不看错不错，只求好不好。
16、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。
17、沟通重在换位思考。
18、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。
19、努力赞美别人，赞美别人=别人的优点。
20、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。
21、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。
22、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者。
23、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是的优势。
24、选择重于努力，成败在于选择之间。
过去的选择决定今天的生活，今天的 选择决定以后的日子25、习惯于缺点是的缺点。
26、员工是笨蛋就要找到适笨蛋的管理方法。
27、员工往往出差错，是你的管理容易让他出差错。
28、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一定人人都喜欢。
29、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你有用。
30、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。
31、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。
汇报工作不要评论性地汇 报，而要陈述性的汇报。
32、领导不会错，服从总是没有错。
33、敢于负责任，才能担重任。
34、简单的才是有效的。
35、做好时间管理，做自己的主人。
36、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。
37、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。
38、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。
39、若要如何，全凭自己。
40、多想一遍，少错一句话；多看一遍，少错一件事。
41、一错再错不是能力问题，而是态度问题。
42、改变是痛苦的，不改变更痛苦。
43、理念变天地变，理念不变原地转。
44、 以上一级的组织目标为方向： 用科长的态度当科员， 以部长的立场当科长， 用老总的胸怀当部长，以老板的心态来打工。
45、象老板一样当干部，用老板的标准要求自己，象经营企业一样经营自己的 岗位。
46、不谋全局者不足谋一域。
47、舒服的，往往就是退步的。
48、取是能力，舍是境界。
49、细节决定成败。
50、境界决定世界。
消除互相推诿 职责不清现象做到令行禁止 政令畅通1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅；4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处 弊病： 1、不知何为执行力 2、执行中的随意性 3、议而不决，决而不行 4、办不好事就找借口 5、执行中阻力重重 原因：1、相互推诿；2找理由；3、责任意识淡泊； 4、没有标准；5、喜欢将简单的问题复杂化 机关作风 提高办事效率 强调执行力和规矩意识 意愿：如果不想做，肯定做不好。
执行的意愿来自：目标、利益、危机。
有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力； 环境：企业文化环境影响行动，要行动就要给自己创造行动的环境；能力：想做还要会做。
方法、技能、知识。
1案例一：谁去给猫挂铃铛 有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。
一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。
这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。
可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。
点评 科学理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。
2案例二：忙碌的农夫 有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，他什么事也没有做好。
点评 做好目标设定、计划和预算是执行的基础。
做好时间管理是执行效率的保障。
3案例三：买复印纸的困惑 老板叫一员工去买复印纸。
员工就去了，买了三张复印纸回来。
老板大叫，三张复印纸，怎么够，我少要三摞。
员工第二天就去买了三摞复印纸回来。
老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。
员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。
一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。
老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！ 点评 执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。
4案例四：阿诺德和布鲁诺的差距 阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。
可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。
布鲁诺到老板那儿发牢骚。
老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。
"布鲁诺，"老板说话了，"您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。
"布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。
"有多少？"老板问。
布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。
"价格是多少？"布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。
"好吧"老板对他说，"现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。
" 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。
这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。
昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。
他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。
此时，老板转向布鲁诺说："现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？" 点评 员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！ 5案例五：猴子取食 加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。
间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。
数日后，他们发现间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
原来，间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。
第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。
这样，每天依旧取得足够的食物。
点评 用人机制保障执行，用好人才能做好事。
如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不理，就会导致内耗甚残杀，如同间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。
只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正。
6案例六：驴子之死 一场瘟疫在动物王国里肆虐，动物之王狮子为此召开了紧急会议："我们的王国正在遭受不幸，这是对我们的惩罚。
我们必须找出那个触怒的动物。
"狮子指定狐狸担当法官。
作为表率，狮子先说："我犯过错误，前两天看到一只受伤的斑马，就把它抓来吃了。
"狐狸马上说："大王这么做，恰恰解脱了斑马的痛苦，所以根本不算触犯戒律。
"狼群的代表接着发言："我们也犯过错误，上个星期，一只麋鹿闯进我们的领地，我们就一起把它抓住吃掉了。
"狐狸又说："保护领地安全是每个动物的职责所在，这没有错。
"就这样，肉食动物一个个都被狐狸裁定为无罪。
轮到草食动物了，驴子想了许久也没有找到自己的错误："我一直安分守己……"狐狸打断他："你没有偷吃别人地里的青草吗?"驴子老实地说："没有啊。
不过，我前几天看到树上的新芽绿油油的，忍不住吃了几口。
"狐狸马上说："这就对了，你是吃青草的，吃树芽就是抢别人的食物，严重地违背了的安排。
"话音未落，狮子扑上去把驴子杀了，向祭祀。
仪式完毕，驴子成了狮子的美食。
点评 制度的制定对于执行力会产生重要的作用，在制度安排上一定要理、法，得到多数人的认可。
7案例七：木桶效应 一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的部分。
用这种效应来看企业也是如此。
现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能"长治久安"的，而是这个企业的每一个员工都要"精"。
因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势!因此，一些竞争激烈或高科技的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑"专家型"的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。
点评 执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。
8案例八：海尔的崛起 "海尔"是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。
今天的海尔为什么这么强大，知名度这么响呢?海尔为什么会做地这么好呢?其实，他们也是从每件小事做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。
在海尔公司，你会看见这么一个标牌："日事日毕，日清日高。
"海尔的所有人都会以这个作为目标。
在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕，"它"时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好每件小事，每个细节。
海尔终于在中国的市场上拿下了块金牌。
点评 日事日毕，日清日高，执行力要从每日的工作做起。
9案例九：水煮青蛙 如果把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。
但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。
"青蛙原理"很能说明企业经营者管理中的一些问题。
在创始阶段，创业者四溢，敏感性高，所以常处于兴奋状态。
在创业成功，企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，企业内部的一些小问题开始被忽略，这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，使企业逐步失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。
点评 增强执行力，就要使员工经常保持一种良好的精状态。
《致加西亚的信》呼唤罗文 《致加西亚的信》大约几千字（只有９页），但它却是一百多年以来在现代社会历久不衰的名篇佳作。
当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。
加西亚在古巴丛林的山里。
没有人知道确切的地点，无法带信给他。
美国总统必须尽快地获得他的作。
怎么办呢？有人对总统说"有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。
"他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。
麦金利总统把一封写给加西亚的信交给了罗文，而罗文接过信之后，并没有问："他在什么地方？" 员工改变：明确结果，明确执行的方向，用结果做交换。
中层改变：做中层该做的事，做检查、做奖罚、做机制、带团队，聚焦战略去执行。
高层改变：明确战略，做狼性总经理，优化团队，建立核心能力。
2017-5-5 PM 9：00