浅谈如何推进项目标准化管理
1年前 (2024-04-21)
浅谈如何推进项目标准化管理铜怀高速路面经理部 曾经看到过这样一则企业小故事，一次的企业内训中，生产部部长问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理，我们是否应该处罚他？其实，现在国内不少企业都会出现类似让人头疼的问题。
在一个企业里，如果存在这样不可缺少的人，那对于企业来讲是十分危险的，而想要避免这种危险，标准化管理是非常有效且理想的手段。
所谓标准化，就是企业里各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等。
这些规范形成文字化的东西称为标准。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符要求的标准就完成了。
在进行标准化时一定要有耐心，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、理化的提案制度、项目改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等。
让做的好的有成就感，做的不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。
项目管理标准化是把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。
通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。
项目管理标准化的作用主要在于把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人经验转化为企业财富。
更因为标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率品质上出现太多的差异。
项目标准化管理应从以下几个方面落实： 一、制度设计一体化 目的在于通过建章立制，使各项工作有章可循、责任明确、程序清晰、奖罚分明。
作为中交集团的派出性机构，项目经理部制定的制度应当结业主的要求和中交二公局的管理特点，以系统、全面、综为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。
两个层次的制度是一个整体内部的总分关系，彼此包容，整齐划一。
二、要素配备模块化 目的在于现场要素投入与建设规模、施工难度不相适应的问题。
按照分类别、分层次、分项目、分进度进行清单式、定量化管理。
将“干什么项目，在什么节点，上多少人，用多少料，投多少钱”等动态的、零散的做法总结形成相对固定的、统一的排布阵模块，运用到项目管理的整个过程，以“傻瓜式”管理达到“智能化”效果。
三、现场管理规范化 关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化。
主要包括八方面的内容：制定文明工地建设工作标准；劳务用工管理标准；工地试验室建设标准；内页资料管理标准；编制作业指导书；打造样板工程；建立检查制度和现场管理的定期分析制度。
四、过程控制流程化 为了确保前三个标准落到实处，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。
主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。
质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过八个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度；四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制定责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。
项目标准化管理应依据以下几个方面实施： 1.在管理制度标准化方面。
结项目实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准三个层次构建管理制度体系。
各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可、持续运用。
2.在要素配备标准化方面。
做到要素配制的标准化，前提是要进行成本和施工方案的“预控”，做到“人、机、料”等生产、管理要素的科学配制和动态优化，做到即满足管理要求，防止配制不足，又不造成资源的闲置和浪费，做到精干高效，使投入每一要素都能释放出自身的效能。
3.在现场管理标准化方面。
一是抓好现场文化建设，重点对项目临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。
二是打造样板工程，以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优，安全创效。
三是规范用工，取消“包工头”，选用内部管理、技术人员组建“架子”，从具备相关资质的劳务企业中筛选符要求的作业人员，通过适当改造，采用“架子队”的用工模式。
四是采用现代化管理手段，具备条件的项目，可全面或分别推行工业化、信息化等现代化管理手段，以先进的管理方法，推进项目的集约高效建设。
4.在过程控制标准化方面。
一是落实责任、强化约束，建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任，量化目标；通过制定详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
二是推行“菜单式”过程管理模式。
以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。
项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。
三是实施全方位、全过程的动态目标考核。
要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理五个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各个工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。
想要使项目标准化管理实施到位，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进。
实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个基础。
管理水平的是没有止境的，管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中做大做强，产生决定性影响。
因此，我们必须拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，才能真正让中国交建成为高品质的代名词。
铜怀路面 张倩
在一个企业里，如果存在这样不可缺少的人，那对于企业来讲是十分危险的，而想要避免这种危险，标准化管理是非常有效且理想的手段。
所谓标准化，就是企业里各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等。
这些规范形成文字化的东西称为标准。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符要求的标准就完成了。
在进行标准化时一定要有耐心，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、理化的提案制度、项目改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等。
让做的好的有成就感，做的不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。
项目管理标准化是把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。
通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。
项目管理标准化的作用主要在于把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人经验转化为企业财富。
更因为标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率品质上出现太多的差异。
项目标准化管理应从以下几个方面落实： 一、制度设计一体化 目的在于通过建章立制，使各项工作有章可循、责任明确、程序清晰、奖罚分明。
作为中交集团的派出性机构，项目经理部制定的制度应当结业主的要求和中交二公局的管理特点，以系统、全面、综为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。
两个层次的制度是一个整体内部的总分关系，彼此包容，整齐划一。
二、要素配备模块化 目的在于现场要素投入与建设规模、施工难度不相适应的问题。
按照分类别、分层次、分项目、分进度进行清单式、定量化管理。
将“干什么项目，在什么节点，上多少人，用多少料，投多少钱”等动态的、零散的做法总结形成相对固定的、统一的排布阵模块，运用到项目管理的整个过程，以“傻瓜式”管理达到“智能化”效果。
三、现场管理规范化 关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化。
主要包括八方面的内容：制定文明工地建设工作标准；劳务用工管理标准；工地试验室建设标准；内页资料管理标准；编制作业指导书；打造样板工程；建立检查制度和现场管理的定期分析制度。
四、过程控制流程化 为了确保前三个标准落到实处，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。
主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。
质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过八个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度；四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制定责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。
项目标准化管理应依据以下几个方面实施： 1.在管理制度标准化方面。
结项目实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准三个层次构建管理制度体系。
各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可、持续运用。
2.在要素配备标准化方面。
做到要素配制的标准化，前提是要进行成本和施工方案的“预控”，做到“人、机、料”等生产、管理要素的科学配制和动态优化，做到即满足管理要求，防止配制不足，又不造成资源的闲置和浪费，做到精干高效，使投入每一要素都能释放出自身的效能。
3.在现场管理标准化方面。
一是抓好现场文化建设，重点对项目临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。
二是打造样板工程，以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优，安全创效。
三是规范用工，取消“包工头”，选用内部管理、技术人员组建“架子”，从具备相关资质的劳务企业中筛选符要求的作业人员，通过适当改造，采用“架子队”的用工模式。
四是采用现代化管理手段，具备条件的项目，可全面或分别推行工业化、信息化等现代化管理手段，以先进的管理方法，推进项目的集约高效建设。
4.在过程控制标准化方面。
一是落实责任、强化约束，建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任，量化目标；通过制定详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
二是推行“菜单式”过程管理模式。
以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。
项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。
三是实施全方位、全过程的动态目标考核。
要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理五个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各个工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。
想要使项目标准化管理实施到位，必须定期对标准化的内容进行评审和更新，保证标准化的内容不断得到改进。
实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个基础。
管理水平的是没有止境的，管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中做大做强，产生决定性影响。
因此，我们必须拿出“明知山有虎，偏向虎山行”的气魄，才能真正让中国交建成为高品质的代名词。
铜怀路面 张倩