分层分类绩效考核办法
1年前 (2024-04-17)
分层分类绩效考核办法🎑李君 按照 "一锅粥"思路，来进行绩效考核，基本上都会流于形式，难以落地。
怎么办呢？今天就与大家分享一下工业型民企的分层分类考核办法。
点，分层分类考核的依据是什么企业是个以盈利为目的的经济组织。
一方面，它是个组织，有层次之分，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层；另一方面，还有岗位之分，存在岗位类别的问题。
如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。
这两点，都和我们要谈的考核有关系。
分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的；分类是由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。
岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精、工作态度等。
因此，我们可以有针对性地制定绩效考核策略，实现分层分类考核。
第二点，分层分类考核应如何进行从分层考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同的考核方案：一是对决策层，可以采取年薪制的办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的考核。
过程很重要，但结果更重要，对决策层必须建立以结果为导向的考核制度，将他们的利益与企业的利益紧密相连。
二是对管理层，也就是企业中的中层，包括部门的负责人，分支机构的负责人，也可以包括车间主任，以及工程技术人员等，应加强对他们的过程考核，将主要的生产经营指标进行量化，同时降低效益指标的权重，以发挥他们把控日常生产经营过程中的工作主动性和积极性。
三是对执行层，也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员，考核应侧重两个方面：一是以岗位责任制为主要内容的考核，并制定具体详细的节能降耗激励措施，让大家看得见、够得着、做得到；二是以员工行为规范为主要内容的考核，也就是企业制度执行与落实情况的检查，这有利于良好企业文化的形成。
从分类考核方面来讲，可以结薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案：一是对管理类岗位，实行岗绩工资制。
岗绩工资制是"岗位工资+绩效奖金"的方案，考核的对象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。
岗位工资是留人的，绩效奖金是激励的。
岗位工资可结当地同类岗位水平进行确定，绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。
二是对生产类岗位，实行计件工资制。
计件工资能够非常直观地反映个人付出与回报的紧密关系，并且体现在当月兑现，起到适时激励的目的。
考核的对象是每一个的生产单元，考核的主要指标是产量，辅助指标是能耗、物耗、质量、安全、环保等。
计件工资水平也必须结当地劳动力市场价位进行确定。
三是对销售类岗位，实行提成工资制。
提成工资制一般是"底薪+提成"的方案，底薪的比例不易过高，可按照当地生活费的水平来确定。
考核的对象是销售业务人员，考核的主要指标就是销售量，也可以按照"销售量+销售额"两个指标进行复考核。
第三点，考核应该注意的几个问题有很多企业，绩效考核的实施效果不好，或者考核干脆无法进行，分析起来，以下几个问题需要特别注意：一是清楚考核目的。
作为企业中的绩效考核，其目的就是怎么把quot钱quot分好，分的上下左右没有意见，这样才能起到考核的激励作用。
企业层面的绩效考核，其考核对象是团队，而不是员工个体。
二是把握好系统平衡。
从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另一方面要把握各个系统和业务板块的综平衡。
尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，同一业务板块之间不会出现较大的收入差距。
三是关注上下一体。
所谓的上下一体，就是无论管理系统，还是供销系统，还是勤务系统，都必须与生产系统紧密联系。
作为生产型的企业，只有生产系统的稳定运行，才有各个系统存在的价值。
因此，非计件人员的绩效奖金，必须和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。
四是指标确定理。
考核指标定的低了，失去了考核的激励意义；考核指标定得太高而无法实现，也同样会挫伤员工的积极性。
指标确定有三点原则：企业的历史最好水平、企业过去一个时期的平均水平、同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的理性。
以上是对传统制造企业绩效考核的一些思路。
对有的企业来讲，可学习借鉴华为以奋斗者为区分原则的考核做法。
华为将员工分为三类：一类是普通劳动者；一类是一般奋斗者；一类是有价值的奋斗者，据此对三类人采取不同的考核激励措施。
怎么办呢？今天就与大家分享一下工业型民企的分层分类考核办法。
点，分层分类考核的依据是什么企业是个以盈利为目的的经济组织。
一方面，它是个组织，有层次之分，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层；另一方面，还有岗位之分，存在岗位类别的问题。
如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。
这两点，都和我们要谈的考核有关系。
分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的；分类是由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。
岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精、工作态度等。
因此，我们可以有针对性地制定绩效考核策略，实现分层分类考核。
第二点，分层分类考核应如何进行从分层考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执行层的三种不同的考核方案：一是对决策层，可以采取年薪制的办法，除常规管理事项考核外，更应该加大对效益指标的考核。
过程很重要，但结果更重要，对决策层必须建立以结果为导向的考核制度，将他们的利益与企业的利益紧密相连。
二是对管理层，也就是企业中的中层，包括部门的负责人，分支机构的负责人，也可以包括车间主任，以及工程技术人员等，应加强对他们的过程考核，将主要的生产经营指标进行量化，同时降低效益指标的权重，以发挥他们把控日常生产经营过程中的工作主动性和积极性。
三是对执行层，也就是各个系统中的普通管理人员及操作人员，考核应侧重两个方面：一是以岗位责任制为主要内容的考核，并制定具体详细的节能降耗激励措施，让大家看得见、够得着、做得到；二是以员工行为规范为主要内容的考核，也就是企业制度执行与落实情况的检查，这有利于良好企业文化的形成。
从分类考核方面来讲，可以结薪酬制度设计，分别制定管理类、生产类、销售类人员的三种不同考核方案：一是对管理类岗位，实行岗绩工资制。
岗绩工资制是"岗位工资+绩效奖金"的方案，考核的对象是部门，考核的内容是主要任务和经济指标。
岗位工资是留人的，绩效奖金是激励的。
岗位工资可结当地同类岗位水平进行确定，绩效奖金应根据企业整体运行情况进行确定。
二是对生产类岗位，实行计件工资制。
计件工资能够非常直观地反映个人付出与回报的紧密关系，并且体现在当月兑现，起到适时激励的目的。
考核的对象是每一个的生产单元，考核的主要指标是产量，辅助指标是能耗、物耗、质量、安全、环保等。
计件工资水平也必须结当地劳动力市场价位进行确定。
三是对销售类岗位，实行提成工资制。
提成工资制一般是"底薪+提成"的方案，底薪的比例不易过高，可按照当地生活费的水平来确定。
考核的对象是销售业务人员，考核的主要指标就是销售量，也可以按照"销售量+销售额"两个指标进行复考核。
第三点，考核应该注意的几个问题有很多企业，绩效考核的实施效果不好，或者考核干脆无法进行，分析起来，以下几个问题需要特别注意：一是清楚考核目的。
作为企业中的绩效考核，其目的就是怎么把quot钱quot分好，分的上下左右没有意见，这样才能起到考核的激励作用。
企业层面的绩效考核，其考核对象是团队，而不是员工个体。
二是把握好系统平衡。
从两方面理解：一方面要把握决策层、管理层、执行层的收入差别，另一方面要把握各个系统和业务板块的综平衡。
尤其在计件工资考核方面，正常生产情况下，同一业务板块之间不会出现较大的收入差距。
三是关注上下一体。
所谓的上下一体，就是无论管理系统，还是供销系统，还是勤务系统，都必须与生产系统紧密联系。
作为生产型的企业，只有生产系统的稳定运行，才有各个系统存在的价值。
因此，非计件人员的绩效奖金，必须和企业的整体计件工资水平进行硬性挂钩。
四是指标确定理。
考核指标定的低了，失去了考核的激励意义；考核指标定得太高而无法实现，也同样会挫伤员工的积极性。
指标确定有三点原则：企业的历史最好水平、企业过去一个时期的平均水平、同行业同类企业的先进水平，以此来保证考核指标的理性。
以上是对传统制造企业绩效考核的一些思路。
对有的企业来讲，可学习借鉴华为以奋斗者为区分原则的考核做法。
华为将员工分为三类：一类是普通劳动者；一类是一般奋斗者；一类是有价值的奋斗者，据此对三类人采取不同的考核激励措施。