安全管理追求的目标永远是：零事故、零伤害！
1年前 (2024-04-17)
安全管理追求的目标永远是：零事故、零伤害！沈飞 2017年5月26日首届全国石油和化工安全管理高层论坛上主持了中外企业家安全管理对话。
主持人：中国化工报社副社长 沈飞嘉宾有：杜邦可持续解决方案事业部大中国区总经理谢荣军先生；江苏华昌（集团）有限公司董事长、江苏华昌化工股份有限公司总经理胡波先生；科迈化工股份有限公司董事长王树华先生；亚什兰亚太区环境、健康和安全总监戚亚云先生；新疆中泰（集团）副总经济师梁斌女士；圣奥化学科技有限公司HSE总监宗仁宽先生； 主持人：改变一个人的行为习惯是十分困难的。
员工的一些固化思维难以被扭转，是企业在进行安全管理过程中的一大隐患。
那么在聘用员工之初，企业都是如何对员工的安全意识进行识别的？谢荣军：对于杜邦而言，安全规定就相当于杜邦与员工之间的安全同。
如果违反了涉及生安全、重大财产损失以及重大社会影响等的条约，杜邦会根据实际情况选择与违反约定的员工解除劳动同。
杜邦一直以来信奉一个原则：宁愿让员工失去工作，也不能让员工失去生。
王树华：人的固有习惯的确很难被改变。
如果要改变员工的习惯，就需要企业有制度、有方法、有规定，这样企业才能有据可依，才能正常生产发展。
安全是一个的话题。
主持人：总结来看，企业在选聘员工时要选择与公司的价值观、安全规定相一致的员工。
对于选聘的员工，一定要对其进行培训，培训格之后才能上岗，对于不格的员工，宁愿不雇用，也不能让其"带病上岗"。
在聘用期间，对于违反安全规定的员工，一定要及时进行再培训，而对于多次违反、严重违反以及经常藐视安全规定的员工，需要及时解聘，保证员工自身以及企业的安全。
主持人：海因里希安全理论有个说法：3万种人的不安全行业和物的不安全状态，肯定会造成3000次危险事件，3000次危险事故肯定会做成300起轻微事故，300起轻微事故肯定会造成30起一般事故，而非0起一般事故肯定会造成一起重大事故。
这个理论也被称为安全金字塔理论或冰山理论。
这个理论是从55万起工伤事故分析总结出来的。
那么，在实践中安全事故的发生是有这样的规律性吗？谢荣军：对于这个理论需要注意的是，并不是发生300起隐患或违章后才发生事故，可能是第100起、也可能是第1起隐患或违章就引发了事故。
常在河边走，哪有不湿鞋。
这300起隐患或违章中，每一起都有可能引发事故。
因此，企业不能等到发生了很多隐患或违章后才开始重视，一定要从一开始就关注并及时处理所有的隐患和违章行为，将事故发生的可能性降到。
安全其实就是一个风险概念，并不是所有的现场事件都能够被管理到位，重点是企业对于风险的接受程度如何，愿意花多少时间、精力和成本去进行管理，以避免造成对企业会产生直接影响的问题。
胡波：所有的概率都是已经发生过的事情产生的结论。
对于还未发生的事故，是无法被预测到的。
因此，企业就需要从头抓起，不能被概率说迷惑，而把每一个隐患都当成即将发生的事故来处理。
宗仁宽：企业的安全管理其实是在做风险管理。
如果一个企业一直在查隐患、整改隐患，企业出事故的概率永远无法降低。
企业只有开始对风险进行管理，不让风险变成隐患，事故才真正有可能被避免。
把隐患当成事故，把发生隐患的风险当成隐患进行识别、管控、消除，事故自然就会变得可控。
主持人：企业的安全管理目标都有哪些？王树华：零事故、零死亡、零职业病发生，这是我们的安全管理目标。
梁斌：除了嘉宾们强调的目标之外，我们还会杜绝员工集中就餐过程中集体中毒事件的发生。
宗仁宽：我们的安全管理分为3个层次：一是约型指标，即发生事故后所有绩效工资为0；二是结果型指标，一旦发生B级事故（发生人员受伤导致第二天无法上班，或直接经济损失在2000元以上），则进行相应处罚；三是过程型指标，一旦出现任何操作、实施问题，直接进行相应的绩效处罚。
其最终目标，都是保证所有制定的安全行动均能被有效执行。
主持人：现在很多化工企业都把"零事故、零伤害"作为自己的安全管理目标。
化工企业真的能做到"零事故、零伤害"吗？谢荣军：杜邦在深圳的工厂到目前已经经营了30多年，没有发生一起事故。
杜邦不把"零事故、零伤害"当成一个目标，而是作为一项指标，是必须要完成的。
企业领导人把其当成必须完成的事件，相信自己一定能做到，并采取一切手段去实现。
胡波：企业发生的事故都是可以避免的。
问题的关键在于，企业是一个组织、一个群体，如何让这个群体里的每一个人都有一个共同的安全信念，是企业安全工作最重要的内容。
企业的安全文化培养需要经历从强制到习惯、从习惯到自然、自然成为文化这3个阶段。
从目前来看，对于很多企业而言，"零事故、零伤害"仍然是一个目标，企业仍需要坚定实现这一目标的信念，并努力去实现。
宗仁宽：在以前的企业管理中，我们会根据不同工厂的规模定下每年的事故指标。
指标规定之后，因为有指标的宽，因此从来没有实现过"零事故、零伤害"的目标。
现在，管理层进行了指标变更，所有指标变成零，并采取了一些措施后，所有工厂实现零损工。
主持人：工厂关键安全指标应该是什么？20万工时损工事件有何意义？谢荣军：20万工时损工事件是指损工事故起数与实际总工时之比，其公式为（损工事故起数实际总工时）×200000。
20万工时损工事件是一项通用的安全管理水平标准。
相比于其他标准而，经过公式折算的20万工时损工事件数值更加一目了然。
杜邦公司在2015年的折算数值为0.058，2016年为0.04。
主持人：安全文化的核心推动力是什么？宗仁宽：在圣奥，各级管理层特别是CEO的有感领导是企业安全管理的核心推动力。
谢荣军：安全文化和文化背后的核心价值观是杜邦安全管理的核心推动力。
不管领导是谁，只要企业管理的安全文化和安全核心价值观不变，企业的安全管理就会一直在正确的路上走下去。
胡波：华昌有两句话：quot安全是的效益，员工是的财富。
quot我们所有的安全管理工作都是围绕着这两句话进行的。
王树华：领导以身作则，企业文化必须建立。
两方面同时发力，才能取得好的效果。
梁斌：领导身先士卒，身体力行践行安全工作，对全公司安全工作的推动会起到非常好的作用。
主持人：如果公司安全管理委员会召开的同时间段有其他重要事件，如重要客户接待、贸易活动等，企业领导是如何进行取舍的？谢荣军：杜邦的一把手必须参加企业的安委会，这是领导重视公司安全的重要信号。
当发生重要事件时间冲突时，领导不能因为其他事件的发生而不参加安委会。
在没有特殊情况时，如生病等不可抗力，杜邦也没有不参加安委会的领导。
胡波：公司董事长也是公司参加安委会的最高领导，董事长安排的安委会自己必须参加。
梁斌：如果公司领导有事情无法参加安委会，那么安委会会改期召开。
只要召开安委会，公司所有领导必须到会。
宗仁宽：当其他重要事件时间无法调整时，CEO会主动要求提前召开安委会，保证自己一定到场参会。
在圣奥，安全是决定订单成败的关键因素，曾经就有一次因为董事长要开安委会而取消了与外宾的会面，得到了外宾的高度认可，并因此获得了一大笔订单。
主持人：当公司领导在生产现场巡检时，遇到一个正在进行高空作业却没有佩戴安全带的员工，应当如何做？梁斌：首先不能呵斥员工，防止该员工因为领导呵斥而发生安全事故。
要和员工建立良好的关系，让其立刻从高空位置下降地面，再以友好的交流方式与员工进行安全沟通，使其自觉发现错误，并督促其做好安全防范措施。
王树华：在时间制止员工的不安全行为后，立即联系相关的安全分管主管，查明不安全行为的发生原因。
胡波：在华昌公司，登高作业是一种特种作业，按照规定必须取得作业许可证，并要有安全监护人在现场监督。
遇到这种情况，要在时间让员工停止作业并到达安全场所，找到安全监护人，彻底查明不安全事件的发生原因。
谢荣军：在保证作业人员安全的前提下，会对分管安全的领导进行问责，必要时会解除与分管安全领导的同，因为这属于重大安全管理失误，违反了公司相应的保条款。
主持人：总结来说，大家的观点主要集中在这几点：安全管理的核心在于保护人民的生和财产，安全管理永远追求的目标是"美善"。
一切事故的发生都是有其规律的，这也使得安全管理也有规律可循。
一切事物都有其本质和发展变化规律，我们只要掌握了其规律和本质，就能驾驭它、利用它，使其达到我们需要的目标和理想状态。
安全管理的目标永远都是"零事故、零伤害"，这个目标并非遥不可及，从事安全管理的企业家们应该对此有足够的信心。
要想避免所有的事故，就需要企业花费很大的力量去管控风险，从最源头的位置切断发生事故的可能。
企业安全管理水平的不是一蹴而就的，这是波浪式前进、螺旋式上升的一个漫长过程，需要企业持续且坚定的努力。
我们要从安全管理向安全文化的转变努力，让企业的主要领导发挥的安全文化核心推动力，成为安全管理的专家，从而带动所有员工共同推动企业安全、健康、可持续发展。
此外，衡量各个公司安全管理水平的高低，可以使用统一的20万工时损工事件标准，以此为标尺，客观衡量自己的安全管理水平，看看自己与世界进的安全管理水平有多大差距，并继续努力让自己向最高水平努力。
（本报记者张欢根据录音整理）
主持人：中国化工报社副社长 沈飞嘉宾有：杜邦可持续解决方案事业部大中国区总经理谢荣军先生；江苏华昌（集团）有限公司董事长、江苏华昌化工股份有限公司总经理胡波先生；科迈化工股份有限公司董事长王树华先生；亚什兰亚太区环境、健康和安全总监戚亚云先生；新疆中泰（集团）副总经济师梁斌女士；圣奥化学科技有限公司HSE总监宗仁宽先生； 主持人：改变一个人的行为习惯是十分困难的。
员工的一些固化思维难以被扭转，是企业在进行安全管理过程中的一大隐患。
那么在聘用员工之初，企业都是如何对员工的安全意识进行识别的？谢荣军：对于杜邦而言，安全规定就相当于杜邦与员工之间的安全同。
如果违反了涉及生安全、重大财产损失以及重大社会影响等的条约，杜邦会根据实际情况选择与违反约定的员工解除劳动同。
杜邦一直以来信奉一个原则：宁愿让员工失去工作，也不能让员工失去生。
王树华：人的固有习惯的确很难被改变。
如果要改变员工的习惯，就需要企业有制度、有方法、有规定，这样企业才能有据可依，才能正常生产发展。
安全是一个的话题。
主持人：总结来看，企业在选聘员工时要选择与公司的价值观、安全规定相一致的员工。
对于选聘的员工，一定要对其进行培训，培训格之后才能上岗，对于不格的员工，宁愿不雇用，也不能让其"带病上岗"。
在聘用期间，对于违反安全规定的员工，一定要及时进行再培训，而对于多次违反、严重违反以及经常藐视安全规定的员工，需要及时解聘，保证员工自身以及企业的安全。
主持人：海因里希安全理论有个说法：3万种人的不安全行业和物的不安全状态，肯定会造成3000次危险事件，3000次危险事故肯定会做成300起轻微事故，300起轻微事故肯定会造成30起一般事故，而非0起一般事故肯定会造成一起重大事故。
这个理论也被称为安全金字塔理论或冰山理论。
这个理论是从55万起工伤事故分析总结出来的。
那么，在实践中安全事故的发生是有这样的规律性吗？谢荣军：对于这个理论需要注意的是，并不是发生300起隐患或违章后才发生事故，可能是第100起、也可能是第1起隐患或违章就引发了事故。
常在河边走，哪有不湿鞋。
这300起隐患或违章中，每一起都有可能引发事故。
因此，企业不能等到发生了很多隐患或违章后才开始重视，一定要从一开始就关注并及时处理所有的隐患和违章行为，将事故发生的可能性降到。
安全其实就是一个风险概念，并不是所有的现场事件都能够被管理到位，重点是企业对于风险的接受程度如何，愿意花多少时间、精力和成本去进行管理，以避免造成对企业会产生直接影响的问题。
胡波：所有的概率都是已经发生过的事情产生的结论。
对于还未发生的事故，是无法被预测到的。
因此，企业就需要从头抓起，不能被概率说迷惑，而把每一个隐患都当成即将发生的事故来处理。
宗仁宽：企业的安全管理其实是在做风险管理。
如果一个企业一直在查隐患、整改隐患，企业出事故的概率永远无法降低。
企业只有开始对风险进行管理，不让风险变成隐患，事故才真正有可能被避免。
把隐患当成事故，把发生隐患的风险当成隐患进行识别、管控、消除，事故自然就会变得可控。
主持人：企业的安全管理目标都有哪些？王树华：零事故、零死亡、零职业病发生，这是我们的安全管理目标。
梁斌：除了嘉宾们强调的目标之外，我们还会杜绝员工集中就餐过程中集体中毒事件的发生。
宗仁宽：我们的安全管理分为3个层次：一是约型指标，即发生事故后所有绩效工资为0；二是结果型指标，一旦发生B级事故（发生人员受伤导致第二天无法上班，或直接经济损失在2000元以上），则进行相应处罚；三是过程型指标，一旦出现任何操作、实施问题，直接进行相应的绩效处罚。
其最终目标，都是保证所有制定的安全行动均能被有效执行。
主持人：现在很多化工企业都把"零事故、零伤害"作为自己的安全管理目标。
化工企业真的能做到"零事故、零伤害"吗？谢荣军：杜邦在深圳的工厂到目前已经经营了30多年，没有发生一起事故。
杜邦不把"零事故、零伤害"当成一个目标，而是作为一项指标，是必须要完成的。
企业领导人把其当成必须完成的事件，相信自己一定能做到，并采取一切手段去实现。
胡波：企业发生的事故都是可以避免的。
问题的关键在于，企业是一个组织、一个群体，如何让这个群体里的每一个人都有一个共同的安全信念，是企业安全工作最重要的内容。
企业的安全文化培养需要经历从强制到习惯、从习惯到自然、自然成为文化这3个阶段。
从目前来看，对于很多企业而言，"零事故、零伤害"仍然是一个目标，企业仍需要坚定实现这一目标的信念，并努力去实现。
宗仁宽：在以前的企业管理中，我们会根据不同工厂的规模定下每年的事故指标。
指标规定之后，因为有指标的宽，因此从来没有实现过"零事故、零伤害"的目标。
现在，管理层进行了指标变更，所有指标变成零，并采取了一些措施后，所有工厂实现零损工。
主持人：工厂关键安全指标应该是什么？20万工时损工事件有何意义？谢荣军：20万工时损工事件是指损工事故起数与实际总工时之比，其公式为（损工事故起数实际总工时）×200000。
20万工时损工事件是一项通用的安全管理水平标准。
相比于其他标准而，经过公式折算的20万工时损工事件数值更加一目了然。
杜邦公司在2015年的折算数值为0.058，2016年为0.04。
主持人：安全文化的核心推动力是什么？宗仁宽：在圣奥，各级管理层特别是CEO的有感领导是企业安全管理的核心推动力。
谢荣军：安全文化和文化背后的核心价值观是杜邦安全管理的核心推动力。
不管领导是谁，只要企业管理的安全文化和安全核心价值观不变，企业的安全管理就会一直在正确的路上走下去。
胡波：华昌有两句话：quot安全是的效益，员工是的财富。
quot我们所有的安全管理工作都是围绕着这两句话进行的。
王树华：领导以身作则，企业文化必须建立。
两方面同时发力，才能取得好的效果。
梁斌：领导身先士卒，身体力行践行安全工作，对全公司安全工作的推动会起到非常好的作用。
主持人：如果公司安全管理委员会召开的同时间段有其他重要事件，如重要客户接待、贸易活动等，企业领导是如何进行取舍的？谢荣军：杜邦的一把手必须参加企业的安委会，这是领导重视公司安全的重要信号。
当发生重要事件时间冲突时，领导不能因为其他事件的发生而不参加安委会。
在没有特殊情况时，如生病等不可抗力，杜邦也没有不参加安委会的领导。
胡波：公司董事长也是公司参加安委会的最高领导，董事长安排的安委会自己必须参加。
梁斌：如果公司领导有事情无法参加安委会，那么安委会会改期召开。
只要召开安委会，公司所有领导必须到会。
宗仁宽：当其他重要事件时间无法调整时，CEO会主动要求提前召开安委会，保证自己一定到场参会。
在圣奥，安全是决定订单成败的关键因素，曾经就有一次因为董事长要开安委会而取消了与外宾的会面，得到了外宾的高度认可，并因此获得了一大笔订单。
主持人：当公司领导在生产现场巡检时，遇到一个正在进行高空作业却没有佩戴安全带的员工，应当如何做？梁斌：首先不能呵斥员工，防止该员工因为领导呵斥而发生安全事故。
要和员工建立良好的关系，让其立刻从高空位置下降地面，再以友好的交流方式与员工进行安全沟通，使其自觉发现错误，并督促其做好安全防范措施。
王树华：在时间制止员工的不安全行为后，立即联系相关的安全分管主管，查明不安全行为的发生原因。
胡波：在华昌公司，登高作业是一种特种作业，按照规定必须取得作业许可证，并要有安全监护人在现场监督。
遇到这种情况，要在时间让员工停止作业并到达安全场所，找到安全监护人，彻底查明不安全事件的发生原因。
谢荣军：在保证作业人员安全的前提下，会对分管安全的领导进行问责，必要时会解除与分管安全领导的同，因为这属于重大安全管理失误，违反了公司相应的保条款。
主持人：总结来说，大家的观点主要集中在这几点：安全管理的核心在于保护人民的生和财产，安全管理永远追求的目标是"美善"。
一切事故的发生都是有其规律的，这也使得安全管理也有规律可循。
一切事物都有其本质和发展变化规律，我们只要掌握了其规律和本质，就能驾驭它、利用它，使其达到我们需要的目标和理想状态。
安全管理的目标永远都是"零事故、零伤害"，这个目标并非遥不可及，从事安全管理的企业家们应该对此有足够的信心。
要想避免所有的事故，就需要企业花费很大的力量去管控风险，从最源头的位置切断发生事故的可能。
企业安全管理水平的不是一蹴而就的，这是波浪式前进、螺旋式上升的一个漫长过程，需要企业持续且坚定的努力。
我们要从安全管理向安全文化的转变努力，让企业的主要领导发挥的安全文化核心推动力，成为安全管理的专家，从而带动所有员工共同推动企业安全、健康、可持续发展。
此外，衡量各个公司安全管理水平的高低，可以使用统一的20万工时损工事件标准，以此为标尺，客观衡量自己的安全管理水平，看看自己与世界进的安全管理水平有多大差距，并继续努力让自己向最高水平努力。
（本报记者张欢根据录音整理）